在新一輪的國企改革過程中，核心團隊持股、員工跟投等多種長期激勵方式正在漸次推開，很多改革試點案例都成功實施了持股機制。

 

不過，在實踐過程中，也有很多企業(yè)管理者反映出幾個具體問題：

 

企業(yè)的員工持股政策，不僅沒有受到追捧，反而遭到冷遇，這怎么辦?

 

即使說服職工入股，面對比較大的投資金額，大家苦于資金問題，這又怎么辦?

 

以上這兩大問題，如果沒有一個清晰的系統(tǒng)分析，可能會對一家企業(yè)推進員工持股機制改革產(chǎn)生制約影響，因而，本文今天就來討論一下。

 

一、員工持股產(chǎn)生效用的前提是什么?

 

一個出發(fā)點很好的員工持股計劃，遭到了管理層和員工的冷遇，熱臉貼上了冷屁股，這種滋味不好受。出現(xiàn)這樣的問題，說明企業(yè)期望的利益捆綁目標(biāo)和員工個體目標(biāo)之間有明顯偏差，要彌合這個不一致，我們首先要回到問題的根本：“為什要搞員工持股?這種機制能實現(xiàn)什么樣的人性訴求?”

 

員工持股在國際上是一種采用多年的長期激勵手段，它的展現(xiàn)形式有兩種，一是管理層收購(MBO)，二是員工持股計劃(ESOP)，這兩種股權(quán)模式，持股人的訴求是不同的，前者重點在于管理層通過持股獲取了對自己管理業(yè)務(wù)的終極控制權(quán)，后者在于持股員工形成對公司未來股權(quán)收益的良好預(yù)期。

 

一個是控制權(quán)，一個是收益權(quán)，這就是參與持股的企業(yè)管理層和員工主要目標(biāo)。但是與短期的工資獎金不同，員工持股所要求的收益必須達(dá)到一定回報才能產(chǎn)生吸引力，同時作為企業(yè)，采用員工持股方式分配收益也需要充分考慮時間上的周期和平衡，因而，我們認(rèn)為，一個行之有效，對企業(yè)、對員工都有效用的員工持股機制，應(yīng)該有一個前提，那就是“建立對未來的持久預(yù)期!”

 

只有這樣，企業(yè)才能通過落實這種激勵用好、留住核心員工，而員工也才能受到這樣計劃的吸引和引導(dǎo)努力提高生產(chǎn)率。

 

在這個方面，2015年7月《中國保監(jiān)會關(guān)于保險機構(gòu)開展員工持股計劃有關(guān)事項的通知》里有過明確表述： “保險機構(gòu)員工持股計劃是指保險機構(gòu)根據(jù)員工意愿，經(jīng)公司自主決定，通過合法方式使員工獲得本公司股權(quán)并長期持有，股權(quán)收益按約定分配給員工的制度安排。”

 

二、設(shè)計員工持股激勵機制要關(guān)注什么?

 

問題是，如何建立一個能使員工有長期發(fā)展預(yù)期的機制呢?我們認(rèn)為應(yīng)該做到如下四點：

 

長期目標(biāo)：清晰的成長戰(zhàn)略;

 

長期能力：稀缺的團隊技能;

 

長期奮斗：誘人的業(yè)績挑戰(zhàn);

 

長期回報：持續(xù)的人力投資。

 

首先是企業(yè)應(yīng)該有一個能使員工看得見、摸得著，并且可信任的長期發(fā)展戰(zhàn)略路徑。如果職工對于已經(jīng)工作了較長時間的本企業(yè)沒有建立起新的發(fā)展信心，出資持股將是比較困難的。

 

因而，企業(yè)推出員工持股同時，應(yīng)該對未來的改革發(fā)展、資本運作、業(yè)務(wù)增長有更加清晰的規(guī)劃，并切實讓員工感受到。

 

其次是認(rèn)真選擇甄別哪些員工要激勵，哪些不用。對于任何一家企業(yè)，出讓股權(quán)用于激勵都是難得的資源和機會，不能變成員工福利，更不是推銷不出去的庫存。企業(yè)需要引進競爭機制和選擇機制，分步驟的激勵那些需要長期捆綁，并且對組織有用的核心技能，不要天女散花，那樣會把好牌打爛。

 

第三是員工持股計劃應(yīng)該與有挑戰(zhàn)的業(yè)績目標(biāo)結(jié)合在一起設(shè)計和實施。企業(yè)的目標(biāo)是讓團隊和員工跳起來摘蘋果，而不是隨意送蘋果。因而，這個持股計劃應(yīng)該是循序漸進的，與績效目標(biāo)完成情況保持一致的，我們并不贊同一次性分封制。員工持股變成福利項目，再變成讓員工反感的一次性出錢買股項目，那就變了味道。

 

最后，還要注意的是，員工持股不能與企業(yè)人力資源的其他激勵政策割裂，更不能單兵突進。

 

從員工角度分析，持股帶來的未來收入，是本人工資、福利、獎金之后的另一個組成部分，這就需要在設(shè)計持股機制時，充分考慮到短期收益和長期收益的平衡關(guān)系，通常從國外的實踐數(shù)據(jù)來看，短期收入和長期收入的比例在1:1——1:2之間較多，當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部的高層崗位，長期性股權(quán)收益的比例應(yīng)該更高。

 

所以，持股機制設(shè)計時，還要對于企業(yè)現(xiàn)行薪酬激勵體系和人工成本結(jié)構(gòu)進行考量，也要統(tǒng)籌兼顧員工成長通道、非物質(zhì)激勵的作用。

 

所以，我們認(rèn)為一個好的員工持股機制，應(yīng)該具備長期目標(biāo)、長期能力、長期奮斗、長期回報這四個特征，才會得到真正有效的成果。

 

三、員工持股資金問題如何解決?

 

根據(jù)2018年9月18日國家八部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化混合所有制改革試點若干意見》一文精神，對于員工持股的基本政策原則是：“堅持依法合規(guī)、公開透明、立足增量、不動存量、同股同價、現(xiàn)金入股、以崗定股、動態(tài)調(diào)整等原則，積極推進混合所有制改革試點企業(yè)員工持股。”

 

因而，以現(xiàn)金形式投資進行增資擴股是混改中員工持股的基本模式，員工持股資金問題便成為一個必須解決的操作性問題。

 

如何100%解決持股過程中的資金來源問題?我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從兩個層面推動入手。

 

首先，從方案設(shè)計上，要充分考慮到改制公司的凈資產(chǎn)和回報水平，在此基礎(chǔ)上平衡考慮員工持股的總體比例。

 

根據(jù)混合所有制企業(yè)的員工持股比例上線，綜合確定首次開放股權(quán)的比例，不一定一次性到位，可以將未來年度核心員工的短期收入作為新計劃增資擴股的資金來源一部分，邊收益邊擴股比。使員工投資得到相應(yīng)的回報。

 

其次，多方完善政策，開發(fā)更多可選擇的融資產(chǎn)品，為員工持股提供金融服務(wù)。

 

目前，可采用的相關(guān)融資工具不多，而且國家政策不允許混改企業(yè)在這個方面提供直接或間接形式的融資支持，所以，我們也建議盡快在市場化金融體系中設(shè)計和開發(fā)相應(yīng)的金融產(chǎn)品，供企業(yè)員工選擇。

 

總結(jié)一下，我們認(rèn)為員工持股是一個需要系統(tǒng)思考和設(shè)計的系統(tǒng)，而不是簡單的股權(quán)比例分配。解決好員工不愿投、不敢投、沒錢投這幾個問題，要落實到機制的配套，以及方案整體考慮的完備性。

 

建立員工對未來持久預(yù)期，是其中的關(guān)鍵所在。不是哪家公司都需要持股的，如果企業(yè)經(jīng)過思考，對未來持久預(yù)期的建立可能性不存在，我們建議選用其他改革和激勵手段更好。員工持股不是神藥，更不能包治百病。有的放矢方為正道。

 

來源：中人網(wǎng)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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