第三，在養(yǎng)老機(jī)構(gòu)中植入面向志愿者的青年公寓，為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)涵養(yǎng)人才、引導(dǎo)社會參與，目前的“望年薈”原本可以建設(shè)400張養(yǎng)老床位，現(xiàn)在只有290床，將一層樓打造成了志愿者公寓，以低于市場價的租金吸引志愿參與養(yǎng)老事業(yè)的年輕人，還倡導(dǎo)用養(yǎng)老服務(wù)抵扣部分租金。

 

　　第四，創(chuàng)建一個養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，可以成為周邊社區(qū)居民的公共活動空間，如“望年薈”就有超過700平米、設(shè)施齊全的空間，完全向社區(qū)免費開放，經(jīng)常為社區(qū)舉辦節(jié)慶活動、定期養(yǎng)老健康講座等。

 

　　第五，將專業(yè)公立醫(yī)院嵌入養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，對內(nèi)成為養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的醫(yī)護(hù)保障，對外輻射整個地區(qū)，完全向社會開放。這種做法補(bǔ)了國內(nèi)“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”嘗試的最大短板。

 

　　與此同時，申養(yǎng)還在打造養(yǎng)老服務(wù)的延伸產(chǎn)業(yè)鏈，比如與上海中醫(yī)藥大學(xué)龍華醫(yī)院的專業(yè)營養(yǎng)師團(tuán)隊合作，根據(jù)時令變化、老年病針對性治療，研制了572種標(biāo)準(zhǔn)化的養(yǎng)老菜品，對自有養(yǎng)老機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一配餐，并逐步進(jìn)行技術(shù)輸出。

 

　　“許多養(yǎng)老服務(wù)的精細(xì)化管理，是萬科長期探索的成果，核心是提升群眾的養(yǎng)老獲得感，”張海說，目前國內(nèi)養(yǎng)老領(lǐng)域，最大的“痛點”是服務(wù)水平不穩(wěn)定，背后核心是員工流失率高，針對這點，申養(yǎng)不但要提升形象、做出品牌，更將全面探索養(yǎng)老服務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并且已經(jīng)與長三角的護(hù)理學(xué)院建立了聯(lián)盟，進(jìn)行長期的人才引入和培訓(xùn)，建立新的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，提升服務(wù)能級。

 

　　“中國的養(yǎng)老行業(yè)不能成為五六十歲老人照顧七八十歲老人的惡性循環(huán)，”張海指出，申養(yǎng)將通過不斷提升行業(yè)形象、就業(yè)環(huán)境和從業(yè)人員社會地位，逐步將養(yǎng)老服務(wù)業(yè)打造成對年輕人有吸引力的新興行業(yè)。

 

　　管韜萍還透露，除了實施人才計劃外，申養(yǎng)還在進(jìn)行國際計劃，就以養(yǎng)老行業(yè)公認(rèn)的第一難題——阿爾茲海默癥老人護(hù)理為入手，與英國先進(jìn)研究機(jī)構(gòu)合作，在“望年薈”專門辟出兩層建立合作“失智照護(hù)專區(qū)”，建立國內(nèi)阿爾茲海默養(yǎng)老護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)，為全國提供經(jīng)驗。

 

　　國企混改的“上海標(biāo)本”

 

　　一直以來，在養(yǎng)老領(lǐng)域，國資國企介入成功的案例很少;民資介入的又往往由于資源不足、可持續(xù)性不強(qiáng)等原因，也難成氣候。面對“深度老齡化危機(jī)”逼近的中國大城市，制定養(yǎng)老服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，探索新的市場模式，意義極大。

 

　　根據(jù)上海國資國企改革方案，上海地產(chǎn)集團(tuán)定位為功能性國企，是重要的城市更新平臺，承擔(dān)著許多“補(bǔ)短板”的任務(wù)，比如城中村改造、中心城舊改、保障房建設(shè)、城市灘涂造地等，都是為上海長遠(yuǎn)發(fā)展破障礙、打基礎(chǔ)、創(chuàng)資源的“苦事難事”。

 

　　上海地產(chǎn)集團(tuán)董事長馮經(jīng)明說：“地產(chǎn)這樣的國企，就是要想政府所想，急政府所急，尤其是干政府想干卻難干的事，養(yǎng)老也是典型城市難題，啃這個‘硬骨頭’，成為地產(chǎn)集團(tuán)未來三年重點發(fā)展的功能性板塊之一。”

 

　　在這點上，上海地產(chǎn)與上海萬科高度契合，萬科也已從房產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為城市綜合服務(wù)商，城市更新也成為萬科長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，養(yǎng)老、教育更是萬科先行進(jìn)入的城市服務(wù)的優(yōu)勢領(lǐng)域。

 

　　張海說，用市場化的手段、激活各類存量資產(chǎn)是萬科的強(qiáng)項，養(yǎng)老又是萬科很早開始介入的戰(zhàn)略優(yōu)勢領(lǐng)域，“混改”探索是讓不同所有制企業(yè)的長處得以協(xié)同疊加。

 

　　管韜萍說，萬科是中國最大房企，還有身后深鐵這樣強(qiáng)大的國資背景，加上深受認(rèn)可的管理能力，“萬科的信譽(yù)和能力，加上上海地產(chǎn)的公益性質(zhì)和兜底保障，同時用好國企的資源，民企的效率、能力和靈活性。這是雙方敢于在養(yǎng)老服務(wù)領(lǐng)域，闖出國企混改一條新路的根本底氣。”

 

　　馮經(jīng)明指出，國企混改，引入民資，要得不是資金，而是民資的人才、能力、機(jī)制、活力和市場意識。

 

　　管韜萍坦言，養(yǎng)老的核心是服務(wù)行業(yè)，但純國有企業(yè)體制做好服務(wù)業(yè)不容易，要保持良好穩(wěn)定的服務(wù)水平，必須要引入市場機(jī)制。

 

圖片來源：找項目網(wǎng)

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