并購(gòu)?fù)瓿沙杀臼瞧髽I(yè)并購(gòu)行為本身所發(fā)生的直接成本和間接成本的總和。并購(gòu)直接成本是指并購(gòu)直接支付的各項(xiàng)費(fèi)用，間接成本主要包括：債務(wù)成本、交易成本、更名過(guò)戶成本。

1、債務(wù)成本

債務(wù)成本是指承債式并購(gòu)條件下，開(kāi)始可能并不實(shí)際支付收購(gòu)費(fèi)用，但必須為未來(lái)的債務(wù)逐期支付本息等，將要背上未來(lái)還本付息的包袱。

2、交易成本

交易成本是指企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，發(fā)生的策劃、談判、文本制作、資產(chǎn)評(píng)估、法律鑒定、公證等中介費(fèi)用。

3、更名過(guò)戶成本

更名過(guò)戶成本是指并購(gòu)成功后發(fā)生的資產(chǎn)過(guò)戶、注冊(cè)登記、土地轉(zhuǎn)讓、公告等費(fèi)用。

(二)并購(gòu)整合成本

并購(gòu)整合成本是指并購(gòu)后，為了使被并購(gòu)企業(yè)健康發(fā)展而需支付的改制、注資等成本。

1、改制整合成本

改制整合成本是指對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等事務(wù)的調(diào)整。包括建立新的法人治理機(jī)構(gòu)、進(jìn)行人員聘用、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、淘汰無(wú)效設(shè)備等支付的費(fèi)用。

2、并購(gòu)后的管理成本

如果并購(gòu)雙方的資源缺乏有效地互補(bǔ)性，或者被并購(gòu)企業(yè)的管理資源過(guò)分缺乏，會(huì)造成并購(gòu)方的管理成本支出過(guò)大。因此企業(yè)并購(gòu)后必須分析被并購(gòu)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，通過(guò)有效的整合措施使被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施制度創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，有效地整合管理資源，降低并購(gòu)后的管理成本。

3、并購(gòu)?fù)顺龀杀?/span>

并購(gòu)?fù)顺龀杀臼窃诓①?gòu)失敗后，如何使并購(gòu)資本安全退出被并購(gòu)企業(yè)，以及放棄并購(gòu)的損失。

四、企業(yè)并購(gòu)的具體操作

(一)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估

資產(chǎn)評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)中的基礎(chǔ)工作，在并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，可以提供價(jià)格基礎(chǔ)，也是并購(gòu)要約的重要組成部分。

(二)支付并購(gòu)費(fèi)用

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)有4種支付方式：

1、并購(gòu)方以現(xiàn)金收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn);

2、并購(gòu)方企業(yè)以股票收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn);

3、并購(gòu)方企業(yè)以現(xiàn)金收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票;

4、并購(gòu)方企業(yè)以股票收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)股票。

(三)企業(yè)并購(gòu)操作的重點(diǎn)方法

企業(yè)并購(gòu)中有許多因素會(huì)決定并購(gòu)活動(dòng)的成敗，必須重視并購(gòu)的實(shí)際操作活動(dòng)，抓住重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)。

1、建立并購(gòu)?fù)��?/span>

一旦選定了并購(gòu)目標(biāo)，收購(gòu)者就要全力以赴地向著目標(biāo)努力，建立并購(gòu)?fù)�盟是占�?jù)談判優(yōu)勢(shì)的重要保證。在并購(gòu)活動(dòng)中，任何影響此次并購(gòu)交易的事件、機(jī)構(gòu)和人事等都要加以考慮，有必要與并購(gòu)標(biāo)的有商業(yè)往來(lái)的企業(yè)建立可能的合作關(guān)系，尋求廣泛的支持與配合，建立并購(gòu)?fù)�盟可以有效地限制�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參與，有助于并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并有效地降低并購(gòu)成本。

2、控制并購(gòu)程序

在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，收購(gòu)者要時(shí)時(shí)控制并購(gòu)交易的程序，制定并購(gòu)程序以及技術(shù)性的安排可以掌握并購(gòu)活動(dòng)的主動(dòng)，通過(guò)并購(gòu)程序的制定、并購(gòu)協(xié)議文本的起草、委托評(píng)估等中介事宜、提出法人治理機(jī)構(gòu)的主要人選等，將有利于收購(gòu)者的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然要掌握談判的技巧和把握一定的度。

3、把握好并購(gòu)路徑的調(diào)整

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的交易行為，在并購(gòu)活動(dòng)中必須把握好路徑的適時(shí)調(diào)整。比如原定方案決定股權(quán)式收購(gòu)，但對(duì)標(biāo)的企業(yè)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值降低或者主要資產(chǎn)已被抵押，可能并購(gòu)的對(duì)象就要轉(zhuǎn)向企業(yè)資產(chǎn)或者將并購(gòu)轉(zhuǎn)為合資合作等方式，因此把握好并購(gòu)路徑的調(diào)整是并購(gòu)工作成功的關(guān)鍵。

4、限制定價(jià)方式

并購(gòu)的定價(jià)是并購(gòu)工作中最為重要的因素。并購(gòu)價(jià)格一般有三種形式，一是被并購(gòu)方的賬面價(jià)值，反映其歷史形成;二是市場(chǎng)價(jià)值，即在現(xiàn)有條件下，購(gòu)買這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一般以投資銀行定價(jià)為主，反映其現(xiàn)在價(jià)值;三是公允價(jià)值，以談判雙方?jīng)Q策者為主確定的價(jià)值，這是雙方都可以接受的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值體現(xiàn)了雙方的談判能力。在實(shí)際并購(gòu)活動(dòng)中，公允價(jià)值的確定是在參考前兩種定價(jià)基礎(chǔ)上形成的。收購(gòu)方限制定價(jià)方式對(duì)最終并購(gòu)結(jié)果具有非常重要的意義。

5、考慮退路的安排

并購(gòu)活動(dòng)的結(jié)果有成功和失敗兩種情況，并購(gòu)活動(dòng)中必須考慮退路的安排。并購(gòu)活動(dòng)失敗的原因主要是并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱，如前所述并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)的價(jià)值縮水、資產(chǎn)抵押以及其他信息的失真等問(wèn)題，往往使收購(gòu)方陷入被動(dòng)，因此收購(gòu)方在并購(gòu)活動(dòng)中必須考慮退路的安排。

五、企業(yè)并購(gòu)后的融合方法

許多企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的結(jié)果表明，多數(shù)企業(yè)的并購(gòu)不成功或者不完全成功，如一些企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成后，出現(xiàn)了管理效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量降低、人員摩擦增多、企業(yè)文化不夠相融等問(wèn)題，由此可見(jiàn)通過(guò)并購(gòu)程序取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一部分，在并購(gòu)程序完成后，必須要進(jìn)行并購(gòu)后的融合，使其與企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，這是并購(gòu)工作中更重要的任務(wù)，如果并購(gòu)后融合不順利，或者融合的阻力太大，也可能導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的失敗。

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的融合

企業(yè)并購(gòu)后，必須將目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略納入到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中來(lái)，應(yīng)當(dāng)重新規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在本企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使之與本企業(yè)戰(zhàn)略形成一個(gè)相互配合的、緊密關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略體系，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

(二)業(yè)務(wù)融合

企業(yè)并購(gòu)后，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資源狀況，根據(jù)本企業(yè)的整體戰(zhàn)略需要，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的原有業(yè)務(wù)重新進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系更趨合理，更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。

(三)制度融合

企業(yè)并購(gòu)后，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理制度進(jìn)行融合。如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度與本企業(yè)有一定差距，則應(yīng)當(dāng)將本企業(yè)的一些優(yōu)良的管理制度引入到目標(biāo)企業(yè)，尤其是財(cái)務(wù)制度、人力資源管理制度等，通過(guò)這種制度的輸出，對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有資源進(jìn)行融合，使目標(biāo)企業(yè)按照本企業(yè)既定的軌道運(yùn)行。在制度融合過(guò)程中需要注意，制度融合切忌將目標(biāo)企業(yè)的原有制度全盤否定，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的一些行之有效的制度應(yīng)當(dāng)予以保留，對(duì)一些先進(jìn)的制度還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行推廣，通過(guò)制度融合發(fā)揮出更好的經(jīng)濟(jì)效益。

(四)組織融合

企業(yè)并購(gòu)后，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，組成并購(gòu)后的公司法人治理機(jī)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，其要求是目標(biāo)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與企業(yè)整體組織建制相協(xié)調(diào)，一般來(lái)講本企業(yè)要派出高層管理人員到目標(biāo)企業(yè)任職，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理人員進(jìn)行必要的調(diào)整。在人員調(diào)整中需要注意的是，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)人員要從企業(yè)整體的角度考慮作合理安排。

(五)企業(yè)文化融合

企業(yè)并購(gòu)的成敗，在很大程度上取決于企業(yè)文化的融合程度，有一些并購(gòu)失敗的企業(yè)，在并購(gòu)程序完成后，在企業(yè)融合過(guò)程中，由于目標(biāo)企業(yè)的文化存在差異，造成目標(biāo)企業(yè)的排異現(xiàn)象或者雙方員工出現(xiàn)難以調(diào)和的矛盾而失敗，因此企業(yè)文化融合是并購(gòu)目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化融合，應(yīng)當(dāng)通過(guò)分析目標(biāo)企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略的需要，吸收雙方企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，從而形成更優(yōu)秀的企業(yè)文化，也便于在目標(biāo)企業(yè)中推行，加快并購(gòu)后的融合程度，減少雙方不必要的摩擦。

來(lái)源:財(cái)富書院

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