通常來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)的混改，有三個(gè)基本功用。

可以通過(guò)這個(gè)股權(quán)多元化的契機(jī)，幫助國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部產(chǎn)業(yè)資源的對(duì)接和聯(lián)通，拓展產(chǎn)業(yè)空間、市場(chǎng)空間;也可以通過(guò)外部資本的加盟，幫助國(guó)有企業(yè)充實(shí)資本實(shí)力，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而有機(jī)會(huì)更快的走向資本市場(chǎng)。

還有，在混改體制機(jī)制下，建立的更加制衡、更加市場(chǎng)化、更加有活力、更加有激勵(lì)的新國(guó)企，可以從機(jī)制創(chuàng)新上提升國(guó)企的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

除了這三點(diǎn)之外，還有沒(méi)有其他方面，國(guó)企可以借助于混改和股權(quán)多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的途徑呢?

有的。

那就是轉(zhuǎn)換定位，將國(guó)有企業(yè)從被混改者調(diào)整為股權(quán)多元化的投資者，通過(guò)參與產(chǎn)業(yè)鏈上下游和其他相關(guān)企業(yè)的改革，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)拓展的目標(biāo)。

我們稱(chēng)這種模式為“聯(lián)盟型混改”!

今天我們就來(lái)討論這個(gè)話題，給大家一點(diǎn)兒操作指引。

什么是“聯(lián)盟型混改”

先把定義講明白。

這里的“聯(lián)盟”，就是一群有共同產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的企業(yè)，在某種協(xié)議或者契約規(guī)定下，按一定規(guī)則行事，進(jìn)而達(dá)成“集體行動(dòng)，抱團(tuán)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是協(xié)議，聯(lián)盟的方式是合作，聯(lián)盟的結(jié)果是共贏網(wǎng)絡(luò)建立。

把混改和聯(lián)盟結(jié)合在一起，就更有意思了。

混改和股權(quán)多元化，本質(zhì)是通過(guò)資本紐帶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的股權(quán)聯(lián)結(jié)，這個(gè)特點(diǎn)使得混改可以天然的成為建立和強(qiáng)化聯(lián)盟的基本工具。

也就是說(shuō)，一家企業(yè)可以通過(guò)參股等多種模式，和產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)周邊的企業(yè)鏈接起來(lái)，建立更大的、更穩(wěn)定的合作體系。

由于有資本的參與，借助于資本和治理的力量，這種聯(lián)盟體系將比傳統(tǒng)的協(xié)議聯(lián)盟更加穩(wěn)固，更有效率。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟型混改，不是對(duì)企業(yè)自己股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變，而是通過(guò)混改對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)生態(tài)進(jìn)行資本改造，構(gòu)建至少兩個(gè)維度的合作關(guān)系，一個(gè)是資本股權(quán)的合作連接，另一個(gè)是在采購(gòu)、供應(yīng)、技術(shù)、資本等方面的業(yè)務(wù)合作連接。

聯(lián)盟型混改，一般通過(guò)三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：

第一步，企業(yè)需要系統(tǒng)思考，在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展未來(lái)資本合作網(wǎng)絡(luò)的建立和拓展，同時(shí)，通過(guò)什么樣的頂層設(shè)計(jì)來(lái)推動(dòng)聯(lián)盟模式的結(jié)構(gòu)和管理方式搭建。

一般來(lái)說(shuō)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)，可能是企業(yè)急需發(fā)展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能是企業(yè)戰(zhàn)略需要但自身能力不足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可能是核心業(yè)務(wù)的上下游拓展領(lǐng)域。

第二步，進(jìn)行聯(lián)盟的搭建與落實(shí)。

我們要注意的是，既然是一個(gè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，就不是一家或者幾家企業(yè)簡(jiǎn)單的合作，而是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)后一個(gè)不斷增加的業(yè)務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)參股投資的企業(yè)，都是這個(gè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的一員，成為網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

因而，企業(yè)的聯(lián)盟型混改，要“多點(diǎn)并行，集結(jié)為網(wǎng)”，平行選擇合作伙伴進(jìn)行參股網(wǎng)絡(luò)的搭建。

第三步，構(gòu)建聯(lián)盟兩個(gè)維度的合作機(jī)制。

在聯(lián)盟型混改當(dāng)中，至少有兩種合作存在，一是資本合作，二是業(yè)務(wù)合作。

這樣的合作，其基本邏輯是“股權(quán)為輔，契約為主”，也就是說(shuō)合作雙方或多方，不僅有股權(quán)帶來(lái)的資本分配和治理約束管理關(guān)系，更重要的是在此基礎(chǔ)上形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)交易合作協(xié)議，保證建立聯(lián)盟的國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源和業(yè)務(wù)快速發(fā)展的效果。

達(dá)到這一點(diǎn)，需要國(guó)企建立完善的管理體系。

向中國(guó)建材和小米取經(jīng)

聯(lián)盟型混改的概念有點(diǎn)抽象，如何落地呢?我們舉兩個(gè)例子說(shuō)說(shuō)吧。

1、小米生態(tài)鏈小米集團(tuán)，作為新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，近幾年獲得了快速增長(zhǎng)。

小米的產(chǎn)品是什么呢?我們知道的名稱(chēng)有很多，除了手機(jī)，還有掃地機(jī)器人、音箱、電視、自行車(chē)等等數(shù)百種，這家企業(yè)如何有能力在如此短的時(shí)間內(nèi)，建立起這樣多不同行業(yè)的制造能力呢?

答案是“小米生態(tài)鏈”。

小米生態(tài)鏈既不是全資收購(gòu)或者并購(gòu)不同產(chǎn)品的制造企業(yè)，也不是所謂OEM貼牌生產(chǎn)，而是小米基于自身已有的小米品牌、小米渠道和小米資本這三個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建起一個(gè)三角形的骨架，在此基礎(chǔ)上，尋找不同制造領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，通過(guò)小米資本參股(10%-20%左右)的形式，建立穩(wěn)定的資本紐帶，同時(shí)通過(guò)協(xié)議代理這些參股企業(yè)的產(chǎn)品，并利用小米渠道實(shí)現(xiàn)大量快速的分銷(xiāo)。

小米生態(tài)鏈上的企業(yè)，從一家開(kāi)始，至2019年上半年，已經(jīng)發(fā)展到270多家，建立起一個(gè)涉及大量細(xì)分制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，支撐這家原本只生產(chǎn)手機(jī)的公司，成為一個(gè)產(chǎn)品線寬廣的跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)性企業(yè)。

生態(tài)鏈戰(zhàn)略，對(duì)于傳統(tǒng)的制造業(yè)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)了顛覆性的創(chuàng)新。

小米獲得了發(fā)展和產(chǎn)品，每家生態(tài)鏈企業(yè)仍是獨(dú)立的市場(chǎng)型企業(yè)，通過(guò)小米合作獲得發(fā)展，結(jié)合自身的努力如果能夠在資本市場(chǎng)上獲得新的增值，小米的投資也獲得更大的回報(bào)。

這種正向閉環(huán)邏輯，值得點(diǎn)贊。

2、中國(guó)建材“三盤(pán)牛肉”

宋志平董事長(zhǎng)在過(guò)去多年間，也是成功利用聯(lián)盟型混改模式的典型企業(yè)家。

中國(guó)建材集團(tuán)，原本是一家規(guī)模很小的中央企業(yè)。如何在比較短的時(shí)間內(nèi)做強(qiáng)做大?

宋志平董事長(zhǎng)選擇了利用股權(quán)合作的模式，對(duì)于包括水泥等行業(yè)的其他民營(yíng)企業(yè)和地方企業(yè)進(jìn)行整合發(fā)展，獲得了巨大成功。

可以說(shuō)，中國(guó)建材的產(chǎn)業(yè)拓展模式，是聯(lián)盟型混改的經(jīng)典嘗試之一。

根據(jù)中國(guó)建材的歸納，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)有兩個(gè)核心內(nèi)容，“三七開(kāi)”和“三盤(pán)牛肉”。

所謂三七開(kāi)，是指中國(guó)建材集團(tuán)形成了集團(tuán)層、平臺(tái)公司層和業(yè)務(wù)公司層三級(jí)的混改結(jié)構(gòu)，不同層面的股權(quán)安排不同。

上市公司層面，中國(guó)建材股份等公司吸納大量社會(huì)資本;平臺(tái)公司層面，把民營(yíng)企業(yè)的部分股份提上來(lái)交叉持股;業(yè)務(wù)公司層面，給原所有者留30%左右的股權(quán)。

三七原則又進(jìn)一步分為兩種。

“正三七”是中國(guó)建材集團(tuán)持有上市公司30%以上的股份，作為第一大股東進(jìn)行相對(duì)控股。

宋志平提出，發(fā)展混合所有制要“混得適度”，就是在“相對(duì)控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是要引入積極股東。

改革中既不能一股獨(dú)大，讓所有者缺位，也不能股權(quán)過(guò)于分散，否則就會(huì)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，股東無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)或不會(huì)真正關(guān)心公司發(fā)展，使得公司權(quán)利被內(nèi)部人控制。

“倒三七”，指的是中國(guó)建材集團(tuán)的上市公司采取“倒三七”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即約70%的股份由上市公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者保留約30%的股份。

通過(guò)三七原則的基本結(jié)構(gòu)，中國(guó)建材將原先戰(zhàn)略上很重要，但是自身?xiàng)l件資源較少的水泥業(yè)務(wù)迅速在國(guó)內(nèi)發(fā)展起來(lái)，與很多家不同的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展了股權(quán)合作，建立了產(chǎn)業(yè)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，中國(guó)建材在這樣的聯(lián)盟型混改之中，特別注意與民營(yíng)企業(yè)的利益共享和協(xié)同發(fā)展，他提出的“三盤(pán)牛肉”，是推動(dòng)這種模式最終成功實(shí)施的基礎(chǔ)性條件：

第一，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估，在定價(jià)公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報(bào);

第二，留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會(huì)分享整合后的效益;

第三，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績(jī)、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，充實(shí)優(yōu)化了管理團(tuán)隊(duì)，也為優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家提供了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和回饋國(guó)家的事業(yè)平臺(tái)。

“聯(lián)盟型混改”三大要點(diǎn)

聯(lián)盟型混改模式，對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)具有重要的參考意義。

但在實(shí)施過(guò)程中，還有三個(gè)操作細(xì)節(jié)，需要提請(qǐng)關(guān)注：

1、參股優(yōu)先

既然是聯(lián)盟，就不是并購(gòu)和控股，而是通過(guò)股權(quán)手段實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的利益綁定和業(yè)務(wù)鎖定。

所以，聯(lián)盟型混改中，國(guó)有企業(yè)對(duì)外投資形成的合作項(xiàng)目，我們建議不采用控股的模式，而采用參股。

股比可以根據(jù)需要在10%-35%之間選擇。

這樣做，至少有兩個(gè)好處。

首先是保證聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)仍舊保持市場(chǎng)化的基因，而不是感受到被收購(gòu)了，失去了繼續(xù)奮斗的激情和機(jī)制。

其次是國(guó)企的有限資本可以發(fā)揮更大的效能，投資到更多的聯(lián)盟企業(yè)當(dāng)中去，快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張。

2、基金引導(dǎo)

我們建議如果條件具備，國(guó)企發(fā)展聯(lián)盟型混改，應(yīng)以建立的市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)投資基金形式作為投資主體，形成一種基金引導(dǎo)型的市場(chǎng)化投資模式。

這種模式可以解決幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。

市場(chǎng)化的投資，市場(chǎng)化的管理。

通過(guò)基金的形式可以充分利用其選、投、管、退等四大階段的投資機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的有效配置和流動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)防范，防火隔離。

通過(guò)基金形式可以有效防范市場(chǎng)投資帶來(lái)的可能風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)波及主業(yè)，建立防火墻機(jī)制。

同時(shí)能夠解決和平衡單體項(xiàng)目收益與基金整體收益的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避目標(biāo)雙達(dá)成。

3、監(jiān)管為基

聯(lián)盟型混改形成的合作網(wǎng)絡(luò)，管理難度提升了，同時(shí)，雖然都是參股公司，但對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，所以不是可以放手不管了，而要改變監(jiān)管模式，實(shí)現(xiàn)更靈活、更有效的市場(chǎng)化管理。

那么這樣形式的合作聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，如何監(jiān)管呢?

第一是利益綁定。

在選擇合作網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)時(shí)，應(yīng)該同步考慮其核心管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期持股和三年期績(jī)效承諾和對(duì)賭，保證利益一致。同時(shí)，在本公司推動(dòng)以新業(yè)務(wù)跟投為基本方式的投資跟進(jìn)和綁定，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)直接管理人員的利益一致，這樣，三方利益一致后，長(zhǎng)期的合作績(jī)效就有了落實(shí)基礎(chǔ)。

第二是動(dòng)態(tài)評(píng)估。

聯(lián)盟型混改企業(yè)要進(jìn)行不低于一年一次的全面審視和評(píng)估，根據(jù)這個(gè)結(jié)果確定未來(lái)在聯(lián)盟當(dāng)中的位置和投資策略。

對(duì)于投資績(jī)效明顯與戰(zhàn)略初衷有重大偏差的，需要決策退出，市場(chǎng)化轉(zhuǎn)讓。

聯(lián)盟型混改，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種更高級(jí)別的混改工具應(yīng)用，涉及到戰(zhàn)略、投資、管制、產(chǎn)業(yè)鏈、組織激勵(lì)等多個(gè)管理領(lǐng)域。

所以，我們建議發(fā)展和設(shè)計(jì)聯(lián)盟模式的同時(shí)，要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有足夠的掌控能力，要對(duì)投資管理有充分的駕馭能力，同時(shí)需要組建專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)管理和維護(hù)這一聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

這樣，才能讓這種嶄新的外部網(wǎng)絡(luò)，成為國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)部分。

作者：劉斌

來(lái)源：混改風(fēng)云

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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