混合所有制企業(yè)并非中國獨有，國外有的國有企業(yè)也有民營成分，反過來，很多民營企業(yè)中也有國有股東。但中國的特殊性在于，絕大多數(shù)混合所有制企業(yè)脫胎于國有獨資、全資企業(yè)，為嚴(yán)格規(guī)范保護(hù)國有產(chǎn)權(quán)，在產(chǎn)權(quán)層面操作會更加復(fù)雜，而且盡管我們愿意做增量改革，但存量國有資產(chǎn)太龐大，在體制機(jī)制層面改革起來更加困難。以前國企通過上市也很多實現(xiàn)了混合所有，但當(dāng)前的混改顯然不只停留于形式，而是要有實質(zhì)性混改。今天想和大家討論的就是如何才能使混改具有更好的實質(zhì)性成效。

現(xiàn)在純國企、純民企的比重已經(jīng)越來越少了，混合所有制企業(yè)逐漸成為企業(yè)所有制的主流。在混合所有制改革的過程中首先要認(rèn)識到混合所有制企業(yè)的特殊性，要正視國有資本、非國有資本的不同特性，分析不同所有制股東之間在哪些方面發(fā)生碰撞及其原因，如何能融合、求同存異、取得最大公約數(shù)。讓不同股東產(chǎn)生有效制衡是一方面，但更重要的是如何讓股東之間通過相互賦能，幫助企業(yè)發(fā)展。如果大目標(biāo)不合，其他舉措都變得非常蒼白。“混”是形式，“改”是手段，“發(fā)展”才是目標(biāo)。

企業(yè)是有機(jī)生命體，混合所有制企業(yè)不是股東來經(jīng)營，而是由管理者來經(jīng)營，要引入新的經(jīng)營管理人才，要更多的發(fā)揮經(jīng)營者的能動性，降低經(jīng)營風(fēng)險。但現(xiàn)在的混改往往由國有股東來操作，管理者持股限制頗多。嚴(yán)格說，企業(yè)遠(yuǎn)不只是資本的混合，而是人(團(tuán)隊)的混合、思想文化的混合、體制機(jī)制的混合及戰(zhàn)略目標(biāo)的混合。企業(yè)經(jīng)營層面要混合形成同一股力量。

根據(jù)我的實踐總結(jié)，影響混合所有制改革成效的十個關(guān)鍵因素：

1、混改目標(biāo)是否清晰。部分企業(yè)做混改，只注重融資和形式上的混合，未考慮到機(jī)制問題。企業(yè)的混改首先應(yīng)當(dāng)目標(biāo)明確，通過混改實現(xiàn)價值提升和企業(yè)全面改革，這樣才能形成科學(xué)的混改方案。反過來，如果只是為了降低負(fù)債率而股權(quán)融資但沒有改機(jī)制，或企業(yè)本身不適合混改(行業(yè)不適合，或業(yè)務(wù)、資源嚴(yán)重依賴大股東等)，混改難有效果。

2、評估值是否合理，合規(guī)性是否完備。由于國有資產(chǎn)評估方法與市場評估方法不同，實務(wù)中評估值彈性太大，應(yīng)當(dāng)采取科學(xué)的評估方法，合理的混改方案和評估值，尊重存量的市場價值，更要看重如何共同做增量。通過嚴(yán)格依法合規(guī)的程序，不翻燒餅，不走回頭路，平等保護(hù)各類產(chǎn)權(quán)。反過來說，為了快，或為了單方利益，評估結(jié)果過高或過低，程序不完備，掛牌和談判方式不科學(xué)等，可能導(dǎo)致職工或相關(guān)利益方受損，都會影響混改的進(jìn)程甚至效果。

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化。實務(wù)中，國有股超過三分之二很難達(dá)到制衡效果，引入新的投資者很難進(jìn)入董事會，國有仍一股獨大。我們在國企分類的基礎(chǔ)上，對不同類別的國有股比有不同要求，但實際上，在加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)管的前提下，所有制政策還可以放的更寬，國外的軍工企業(yè)照樣可以是民資控股，所有權(quán)比例不影響公司受國家嚴(yán)格監(jiān)管。混合所有制改革應(yīng)當(dāng)要把股比按照分層分類的原則調(diào)整到合理比例，如聯(lián)通、東航物流等，國有第一大股東都把股比降到了百分之五十以下，國有股東和社會資本形成有效制衡;引入的積極股東帶來充分的資源(訂單)和增量(如機(jī)制增量、人才增量、市場增量、品牌增量等);核心骨干持有股權(quán)。反過來，國有股一股獨大，引入的股東沒有帶來更多資源、不積極參與公司治理與運營，核心骨干沒有股權(quán)或股權(quán)激勵，或股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，沒有負(fù)責(zé)任的大股東和積極二股東，這幾種情況都會影響混改的效果。

4、公司治理是否有效。混改企業(yè)引入積極股東且股權(quán)結(jié)構(gòu)如果合理，公司治理一般會有效�；旄钠髽I(yè)應(yīng)當(dāng)具有獨立性，在公司治理中，董事會是核心，決策要有效，要有用人權(quán)、分配權(quán)，能對經(jīng)營層有效考核，股東、董事會、經(jīng)營層層層授權(quán)體系清晰，董事會也需要引入職業(yè)經(jīng)理人。反過來，如果仍然是大股東決策，董事會形同虛設(shè)，黨組織和公司治理結(jié)構(gòu)沒有很好融合，或董事會干了經(jīng)營層的事，或股東會、董事會產(chǎn)生僵局，或決策效率低下，流程漫長，這些都會影響混改的效果。

5、團(tuán)隊是否有企業(yè)家精神。在混合所有制改革中，管理層應(yīng)當(dāng)有持續(xù)任期，有資源配置能力和動力，有股權(quán)激勵和市場化薪酬，使其能對管理結(jié)果負(fù)責(zé)。取消行政級別，由董事會市場化選聘管理層，搭建成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場。有創(chuàng)新精神并容許企業(yè)創(chuàng)新失敗。對企業(yè)家而言，如果是市場化選聘的人，有股權(quán)激勵能夠跟企業(yè)的利益捆綁，那么他就更愿意去創(chuàng)造超額收益，同時必然會愿意承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險，但在沒有超額收益的情況下，容易選擇回避風(fēng)險，難以有企業(yè)家精神。此外，如果管理層受大股東調(diào)動或不穩(wěn)定，保守，不變革，不愿意觸動和調(diào)整公司核心利益，沒有激勵，薪酬不市場化，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，也會影響投資者參與混改的積極性。

6、企業(yè)是否以市場化為導(dǎo)向。在國企改革中，存在資本軟約束，企業(yè)要完成很多非市場化目標(biāo)，股東利益無法有效保障。應(yīng)當(dāng)改變該類現(xiàn)狀，混合所有制改革公司不承擔(dān)政策性任務(wù)，或政策性任務(wù)占比低，或可以明確拆分。企業(yè)以市場化為導(dǎo)向，保障股東利益，在資本硬約束情況下高度重視資金使用效率和投資有效性。如繼續(xù)是資本軟約束和交叉補貼，企業(yè)要完成很多非市場化目標(biāo)，股東利益就無法有效保障，也就不適合混改和上市。

7、股東的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和發(fā)展目標(biāo)是否一致。鑒于國有資本與民營資本的特性、追求不同，在混合所有制改革中，國有股東和社會資本對于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)成共識，選擇結(jié)合發(fā)展需要與市場理念一致的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)互補或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。否則，股東之間發(fā)展目標(biāo)和理念不同，不同股東追求不同的長中短期利益(過于短視會要了企業(yè)的命)，產(chǎn)業(yè)資源互不相干

8、能否有效增強(qiáng)企業(yè)活力。混合所有制改革中特別強(qiáng)調(diào)要增強(qiáng)企業(yè)活力，并特別提出要讓提拔年輕人。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取員工定崗定責(zé)、利益綁定形式。收入能增能減、職務(wù)可上可下，形成制度化體系化的激勵機(jī)制，讓年輕人有上升渠道和空間，及時更新新鮮血液，才能大幅增強(qiáng)企業(yè)活力。否則，員工還是鐵飯碗，干好干壞一個樣，年輕人沒有上升通道、積極性很差，企業(yè)沒有活力就沒有創(chuàng)新力。

9、能否形成全新企業(yè)文化。文化是一種價值觀和行為規(guī)范，凝聚經(jīng)營層和員工的共同行動力，可以為企業(yè)帶來無形的力量。混合所有制改革應(yīng)當(dāng)將不同股東帶來的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企業(yè)文化，但也要果斷淘汰與企業(yè)價值觀不符、無法勝任工作的人，不能繼續(xù)延續(xù)國企的大鍋飯文化。反之，未打破傳統(tǒng)國企的大鍋飯文化，或國有和民企文化產(chǎn)生強(qiáng)烈沖突都是不好的情況。

10、是否有調(diào)整和退出機(jī)制。混合所有制改革過程中應(yīng)當(dāng)有股權(quán)、董事會等方面的調(diào)整機(jī)制，權(quán)責(zé)利對等，允許出現(xiàn)不和諧情況下的合理退出方式。混合所有制改革好比結(jié)婚。應(yīng)當(dāng)堅持所有者和經(jīng)營者分離。強(qiáng)化協(xié)商意識，增加契約精神。避免沒有調(diào)整和退出方式，在利益、控制權(quán)等方面出現(xiàn)爭端后僵持，影響公司發(fā)展大局等情況。

總結(jié)一下，混改好比結(jié)婚。國企原有的管理者與加入進(jìn)來的管理者是真正結(jié)婚的夫妻。國有股東和民營股東則是雙方父母。父母各自有自己的眼光，但過日子的還是夫妻本人。股東會授權(quán)董事會，董事會授權(quán)管理層負(fù)責(zé)日常事務(wù)。企業(yè)本身的運行規(guī)律，所有者與經(jīng)營者分離的道理不能違背。為此，結(jié)婚前，雙方需要相處，雙方父母需要交換意見�；旄牟皇且患�急的事，中國人尤其要強(qiáng)化協(xié)商意識，增加契約精神。既然是夫妻，家庭事務(wù)的控制權(quán)和分工就得提前商量好，發(fā)揮各自專長。

另外，是否只有混改之后才有企業(yè)的改革?這顯然是不對的。混改只是抓手，是一個誘因，而非前提。我們之所以重視混改，是期待通過外力創(chuàng)造一種均衡。但這個事的前提，還是在于我們的目標(biāo)是什么，我們?nèi)绾蝸碜�。所以，混改的成敗，絕非一日之功。

來源: 混改實踐者

圖片來源：找項目網(wǎng)

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