混改不僅僅是實現(xiàn)股權(quán)多元化，更重要的是通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，在企業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)體系、質(zhì)量管理、人才隊伍、區(qū)域拓展與客戶開發(fā)等各方面，都為企業(yè)未來發(fā)展聚集資源，奠定基礎(chǔ)。

國有企業(yè)改革被認(rèn)為是我國經(jīng)濟(jì)改革中最艱難的環(huán)節(jié)之一。自十八大啟動新一輪國有企業(yè)改革至今，已經(jīng)五個年頭，在為什么改、怎么改的問題上，仍有許多人認(rèn)識不清，以為國有企業(yè)改革就是實現(xiàn)混和所有制，就是股權(quán)多元化，就是引進(jìn)多種資本，就是實現(xiàn)員工持股。在此認(rèn)識水平下，實際操作中往往體現(xiàn)為以“混”為主，以“改”為輔。從國務(wù)院發(fā)表的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》結(jié)構(gòu)來看，包括了三層意思：

第一層意思是混合所有制;

第二層意思是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度;

第三層意思是加強(qiáng)和改進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)。

而自2014年至今的所有國企改革的指導(dǎo)性文件，也都是在這三層意思的框架下出臺的。

可見，政府對國有企業(yè)改革的初衷和決心從來沒有變過，只是我們自己解讀不夠徹底。因此，華夏基石認(rèn)為，國企混改重在“改”而不在“混”，股權(quán)多元化的混和所有制只是國有企業(yè)改革的手段之一，員工持股也只是手段之一。回到國有企業(yè)改革的初衷我們認(rèn)為，國有企業(yè)改革是以混和所有制為手段，在堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，激發(fā)員工活力，從而最終實現(xiàn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們自2014年以來，參與了數(shù)十起國有企業(yè)改革案例，在研究和實踐經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出華夏基石國企改革的“六步法”模型(見圖1)，涵蓋了系統(tǒng)規(guī)劃制定方案、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、實現(xiàn)員工持股、規(guī)范治理、機(jī)制改革與創(chuàng)新，以及走向資本化六個步驟。

秉承我們對國有企業(yè)改革的認(rèn)識和理解，總結(jié)國有企業(yè)在機(jī)制改革與創(chuàng)新中存在的共性問題，把第五步“機(jī)制改革”又分解為系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的文化機(jī)制、壓力傳遞的責(zé)任機(jī)制、職業(yè)化的干部管理機(jī)制、梯次培養(yǎng)的后備人才機(jī)制和基于價值貢獻(xiàn)的評價與激勵機(jī)制，共計十個主題。一般而言，系統(tǒng)思考和做好這十個方面的安排，就會形成一份完整的國企混改方案。

一、國企混改是以持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展為目標(biāo)的系統(tǒng)規(guī)劃

如前所述，華夏基石認(rèn)為國有企業(yè)改革是以混和所有制為手段，在堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，激發(fā)員工活力，從而最終實現(xiàn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。相應(yīng)地，國有企業(yè)的改革必然包括對以上所有方面的思考，并形成系統(tǒng)化的、操作性強(qiáng)的方案。

聯(lián)通混改的案例最具有代表性。

股權(quán)結(jié)構(gòu)方面

原控股股東聯(lián)通集團(tuán)持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東;中國人壽、騰訊信達(dá)、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商、光啟互聯(lián)、淮海方舟、興全基金和結(jié)構(gòu)調(diào)整基金將合計持有中國聯(lián)通約35.18%股份。這種結(jié)構(gòu)，使得混改后的新聯(lián)通沒有完全控股方，為引進(jìn)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)。同時，利用混改機(jī)遇，聯(lián)通引進(jìn)四大類戰(zhàn)略投資者，包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司(騰訊、百度、京東、阿里、蘇寧云商)，垂直行業(yè)公司(光啟、滴滴、網(wǎng)宿科技、用友、宜通世紀(jì))，金融行業(yè)集團(tuán)(中國人壽、中國中車)和產(chǎn)業(yè)基金(前海母基金、中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金)，使得未來聯(lián)通在客戶流量導(dǎo)入、投融資和業(yè)務(wù)拓展上，具有充分的想象空間。

股權(quán)激勵方面

除在混改過程中實行2.7%左右的員工持股外，又以每股3.79元的價格定向發(fā)行了4%的限制性股票，對公司中層管理人員以及對上市公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才，共7000多人進(jìn)行激勵。

法人治理方面

混改后的新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯(lián)通派出3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰(zhàn)投派出5人;推出混改后的公司章程首次大改的修正案，修改后的中國聯(lián)通公司章程明確規(guī)定，董事會決定公司重大問題，應(yīng)事先聽取公司黨組織的意見。我們可以看到，聯(lián)通集團(tuán)所占的董事席位是少數(shù)，社會資本所占的董事席位是多數(shù)，集團(tuán)完全轉(zhuǎn)化成了一個公眾化的公司。

組織變革方面

瘦機(jī)構(gòu)臃腫之身，改人浮于事之象，健高效管理之體，打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”的組織架構(gòu)，建立起面向客戶與市場、為一線提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供堅強(qiáng)組織保障;精簡總部管理機(jī)構(gòu)，總部部門由27個減少為20個，減少26%;總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%。

機(jī)制改革方面

推進(jìn)“劃小承包”改革，2018年前三季度全國有14.4萬名員工進(jìn)入2.4萬個“劃小承包”單元，選拔產(chǎn)生1.7萬名“小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高于各級機(jī)關(guān)和后臺部門。從管理實踐看，我們經(jīng)常講“以包代管”不是管理的好方法，但對于現(xiàn)階段的國企來說，實行面向基層的承包制，是激發(fā)活力的有效手段。當(dāng)然，關(guān)鍵是后期要在組織管理、權(quán)責(zé)分配、激勵機(jī)制等方面建立配套體系。

用人機(jī)制方面

從選聘力度、嚴(yán)格契約化管理、堅持市場化退出、加大能力發(fā)展建設(shè)力度四個方面，打造市場化用人機(jī)制;集團(tuán)將黨管干部和市場化選聘相結(jié)合，建立管理人員市場化選聘和退出機(jī)制，各級管理人員首聘退出率達(dá)14.3%，退出合同制員工1071人。據(jù)稱，今后中國聯(lián)通將保持集團(tuán)公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態(tài)化退出比例。

聯(lián)通混改是充分體現(xiàn)以企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展為目標(biāo)的系統(tǒng)性、整體性方案。許多人不理解為什么聯(lián)通混改方案與證監(jiān)會關(guān)于上市公司的若干規(guī)定是相抵觸的，最后卻被單獨放行，原因就在與此。對于這樣一個完全符合國有企業(yè)混改精神的方案，政府當(dāng)然要創(chuàng)造條件讓其充分試行，為今后國企改革總結(jié)經(jīng)驗。

二、遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則引進(jìn)投資者

國有企業(yè)混改中，對戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)一定要認(rèn)識到，投資者不僅僅帶來錢，更重要的是帶來資源、智慧和活力，好的社會資本不僅帶來錢，還應(yīng)該是企業(yè)的資源與活力之源。

一般來說，國有企業(yè)由于特有的信用以及自身金融服務(wù)體系，其實并不缺錢。恰恰相反，華夏基石所參與的國企混改案例中，往往是如何解決混改后企業(yè)融資成本上升的問題。比如，我們給中船集團(tuán)下屬的一家企業(yè)服務(wù)，完成混改后由于中船集團(tuán)所占股份從51%下降到34%，不再是控股股東，根據(jù)相應(yīng)政策，中船集團(tuán)財務(wù)公司給予該企業(yè)3000萬1.2%利率的低息借款不僅不能再提供，而且要在股權(quán)變更的同時全部收回。因此，國企混改和一般企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資完全不同的地方，在于引進(jìn)股東的戰(zhàn)略需求更為重要，或者帶來先進(jìn)的體制與機(jī)制變革經(jīng)驗，如民航企業(yè)紛紛引進(jìn)外資，或者為企業(yè)未來發(fā)展鎖定相關(guān)資源，如以上所述聯(lián)通混改。

華夏基石為某央企所屬以食品安全檢測為主營業(yè)務(wù)的公司所做混改方案正體現(xiàn)了這一點。

區(qū)域拓展方面

我們建議其在四川、河南、山東、東北三省等食品生產(chǎn)大省建立分支機(jī)構(gòu)，積極參與當(dāng)?shù)氐氖称钒踩珯z測工作，既為當(dāng)?shù)厝嗣裆�活水平提升貢獻(xiàn)力量，為政府排憂解難，創(chuàng)造稅收，也為自身擴(kuò)張與發(fā)展創(chuàng)造條件。相應(yīng)地，我們要求建立分支機(jī)構(gòu)的當(dāng)?shù)卣�府投資公司，以戰(zhàn)略投資者的身份參與該公司的混改，形成更為穩(wěn)定的股權(quán)合作，而當(dāng)?shù)胤�(wěn)定的市場收益，也為政府投資公司投資該公司提供了良好的信心。根據(jù)規(guī)劃，該公司將在未來3年內(nèi)完成若干輪融資，用此模式迅速擴(kuò)大市場占有率和業(yè)務(wù)規(guī)模。

客戶拓展方面

我們看到大量農(nóng)業(yè)企業(yè)需要食品安全檢測業(yè)務(wù)的服務(wù)與支持，比如蒙牛，每年光奶制品的安全檢測業(yè)務(wù)就有兩個億左右。然而，絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品安全檢測都是由自我檢測完成的，一則缺乏第三方的客觀公正，在銷量與質(zhì)量的矛盾問題上，往往讓步于生產(chǎn);二則缺乏專業(yè)化的質(zhì)控體系與人才隊伍，檢測人員的專業(yè)化發(fā)展受到制約。我們建議整合客戶公司資源，以合資方式將客戶公司檢測業(yè)務(wù)并入該公司，客戶公司則以投資基金形式參與該公司混改，以投資收益獲得相應(yīng)補(bǔ)償。此方案形成雙贏，對混改公司來說，此模式成為鎖定客戶拓展業(yè)務(wù)的有效方式;對客戶公司來說，既解決了檢測業(yè)務(wù)、第三方背書和專業(yè)化發(fā)展問題，又保證了檢測業(yè)務(wù)并入更高市盈率平臺而獲得更高收益。

概言之，混改不僅僅是實現(xiàn)股權(quán)多元化，更重要的是通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，在企業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)體系、質(zhì)量管理、人才隊伍、區(qū)域拓展與客戶開發(fā)等各方面，都為企業(yè)未來發(fā)展聚集資源，奠定基礎(chǔ)。

三、股權(quán)激勵激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識

國有企業(yè)混改不必然要員工持股和股權(quán)激勵，但包括員工持股在內(nèi)的股權(quán)激勵必然會有利于國有企業(yè)吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識和創(chuàng)新熱情。因此，許多國有企業(yè)將包括員工持股在內(nèi)的股權(quán)激勵視為混改的必須步驟，并將員工持股、社會資本引進(jìn)與原有國有股份一并稱為國有企業(yè)混改的“鐵三角結(jié)構(gòu)”。

我們總結(jié)所參與的國有企業(yè)員工持股與股權(quán)激勵案例，提出以下國有企業(yè)股權(quán)激勵模型(見圖2)，將國企股權(quán)激勵歸納為十個問題。

國有企業(yè)股權(quán)激勵的首要問題，是認(rèn)清混改標(biāo)的公司的性質(zhì)和類別，明晰適用政策。混改中要實行股權(quán)激勵，需要先明確以下四個問題：

1.是不是國有企業(yè)?

2.是國有控股上市公司、國有混和所有制企業(yè)、國有科技企業(yè)等哪種性質(zhì)的企業(yè)?

3.是不是金融、文化等特殊行業(yè)企業(yè)?

4.所在地方或主管機(jī)構(gòu)有什么特殊政策?

我在華夏基石e洞察上發(fā)表過一篇文章，叫做《國企股權(quán)激勵的首要問題：是否姓“國”》，就舉例說明了第一個問題。文中舉例，某企業(yè)有4家股東機(jī)構(gòu)，分別是某國有控股公司占股35%，當(dāng)?shù)卣�府平臺公司投資的產(chǎn)業(yè)基金占股30%，一家民營企業(yè)占股20%，當(dāng)?shù)毓ど蹄y行控股的投資公司占股15%。工商銀行下屬投資公司是否為國有股東，其所持有的15%是否為國有股份?政府產(chǎn)業(yè)投資基金是否為國有股東，其所持有的30%是否為國有股份?從而，該公司是否是國有企業(yè)，是否適用國有企業(yè)股權(quán)激勵相關(guān)政策?大家在認(rèn)識上存在爭議。以上案例實踐中經(jīng)常會遇到，需要有一些專業(yè)性判斷和政策條款依據(jù)支撐。

國有企業(yè)股權(quán)激勵的前提條件，是有能夠支撐企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)家團(tuán)隊。作為新型激勵模式，股權(quán)激勵當(dāng)然會激發(fā)員工積極性與主動性，但從企業(yè)發(fā)展的角度看，只有選對人，股權(quán)激勵才會有效;沒有合適的企業(yè)家團(tuán)隊，股權(quán)激勵搞得再好，也不可能起作用。機(jī)制創(chuàng)新以人才為基礎(chǔ)，只有人才是決定性的力量。許多國企股權(quán)激勵之所以不成功，就在于只考慮機(jī)制問題，沒有分析人才團(tuán)隊。而且，具有真才實料的企業(yè)家團(tuán)隊，往往容易與企業(yè)達(dá)成一致;反而是不具備企業(yè)經(jīng)營與創(chuàng)新能力的人員，經(jīng)常會在機(jī)制設(shè)計的細(xì)枝末節(jié)上反復(fù)計較，生怕吃虧，從而導(dǎo)致方案難產(chǎn)，最終失敗。

國有企業(yè)股權(quán)激勵的形式可以多樣。平衡激勵性、控制權(quán)、收益率、出資額等多方面因素，往往體現(xiàn)為包括限制性股票、股票期權(quán)、員工持股等多種激勵方法的綜合性方案。下面是我們?yōu)槟硣�有控股上市公司制定的股�?quán)激勵方案。

限制性股票+員工持股

為了解決經(jīng)營層和骨干專業(yè)技術(shù)人員與企業(yè)的長期捆綁，實現(xiàn)利益與風(fēng)險一致性，該公司討論確定最終要建立員工持股平臺，實現(xiàn)員工持股。但考慮到近期股價較低，且員工普遍收益不高，難以在員工持股中完全出資，該公司決定在混改后以增發(fā)方式，面向包括公司經(jīng)營層、骨干專業(yè)技術(shù)人員在內(nèi)激勵對象發(fā)行限制性股票。該方案列入整體混改方案中，在與戰(zhàn)略投資者洽談時一并列入投資協(xié)議的條款中。

實繳+認(rèn)繳+資管

所有被激勵對象成立有限合伙公司建立持股平臺，LP實繳一部分資金，其余財產(chǎn)份額以認(rèn)繳方式，未來由限制性股票收益和持股平臺分紅分階段補(bǔ)足;以持股平臺公司資產(chǎn)為標(biāo)的，與金融機(jī)構(gòu)合作再設(shè)立資管計劃;由該資管計劃在二級市場收購上市公司股票，逐步完成持股比例。

公司業(yè)績+個人績效

該激勵計劃與公司業(yè)績增長和個人績效創(chuàng)造緊密掛鉤。具體操作方式是，持股平臺公司LP總體財產(chǎn)份額除實繳部分外，其它認(rèn)繳份額分3年平均實繳;上市公司當(dāng)期業(yè)績未達(dá)標(biāo)(該公司約定年利潤增長15%，資產(chǎn)回報率高于20%)，該年度所有被激勵對象認(rèn)繳部分歸零;公司當(dāng)期業(yè)績達(dá)標(biāo)，則每位被激勵對象實繳份額等于認(rèn)繳份額乘以個人績效考核系數(shù)，按每個人價值貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)激勵。

股權(quán)激勵是混改過程中比較有難度的部分，也是企業(yè)關(guān)鍵人才最為關(guān)注的部分，需要方案制定者充分發(fā)揮專業(yè)能力和聰明才智，針對每家企業(yè)實際情況和特點，制定有針對性的方案，才有可能得以實施并獲得實效。

四、法人治理的根本目的是發(fā)現(xiàn)和激勵企業(yè)家

普遍認(rèn)為，法人治理的目的是規(guī)避公司經(jīng)營風(fēng)險，所以到目前為止，各級國資管理機(jī)構(gòu)出臺的文件，基本都是以規(guī)避風(fēng)險、約束權(quán)力和制約平衡為目標(biāo)的。比如，董事長、總經(jīng)理和黨委書記三個職務(wù)不得由一人兼任，三重一大事項要上黨委會等等。這些措施是必要的，但不應(yīng)該是法人治理的全部內(nèi)容，甚至不應(yīng)該是法人治理的主要內(nèi)容。

我們認(rèn)為，法人治理的根本目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和激勵企業(yè)家，是推動企業(yè)的長期發(fā)展，而不是單純?nèi)ヒ?guī)定、約束和限制企業(yè)家的行為。規(guī)定約束企業(yè)家的一些風(fēng)險行為，歸根結(jié)底也是為了使企業(yè)家更加有序、有效地創(chuàng)新，更加有序、有效地經(jīng)營，這是我們進(jìn)行法人治理最核心的目的。

2015年我們幫助江中集團(tuán)研究和優(yōu)化法人治理時，就明確提出了這一觀點。該案例成果受到國資委的重視，組織了專題調(diào)研;還得到時任國務(wù)院副總理的批示。

該案例中，在以下幾個方面有所創(chuàng)新：

理清法人治理目標(biāo)

法人治理結(jié)構(gòu)是一種通過剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置來解決經(jīng)理激勵和選擇問題的機(jī)制。法人治理的根本目的是在經(jīng)理層中找到具有企業(yè)家特質(zhì)的人，通過機(jī)制設(shè)計讓其真正發(fā)揮出企業(yè)家應(yīng)有的作用。據(jù)此，提出江中集團(tuán)法人治理設(shè)計五條原則，分別是打造新的增長點、形成核心能力、合理授權(quán)權(quán)責(zé)統(tǒng)一、掌控方向和獨立監(jiān)督。

明晰治理層與經(jīng)營層權(quán)責(zé)

項目以權(quán)責(zé)分配表的形式，在治理層和經(jīng)營層之間明確了企業(yè)所有重大事項的權(quán)責(zé)，并對每一事項在董事會層面的決策程序與原則也做了規(guī)定。在此基礎(chǔ)上全面放權(quán)經(jīng)營層，為其承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任創(chuàng)造條件。

加強(qiáng)董事會決策執(zhí)行

國有企業(yè)董事會的作用往往取決于董事長，董事長強(qiáng)勢，則其實質(zhì)上扮演了CEO的角色;董事長弱勢，則董事會往往議而不決，或者決而不行。兩種情況下，董事會都難以發(fā)揮作用。董事會是決策機(jī)構(gòu)，但更要加強(qiáng)其決策后的落實與執(zhí)行能力。首先，通過股東會、董事會和監(jiān)事會議事規(guī)程，充分發(fā)揮其具有的戰(zhàn)略掌控權(quán)、財務(wù)監(jiān)控權(quán)和人事任免權(quán)，以保證公司始終處于正確的經(jīng)營軌道上;其次，增加了提案管理、會議管理、信息管理和決議督辦管理等執(zhí)行性文件，讓董事會決策執(zhí)行在法理層面得到保障。

建立董監(jiān)事隊伍管理體系

秉承華夏基石一貫關(guān)注人的傳統(tǒng)，我們認(rèn)為董監(jiān)事隊伍建設(shè)是優(yōu)化法人治理的關(guān)鍵所在。根據(jù)董監(jiān)事所承擔(dān)的責(zé)任，項目提出了包括戰(zhàn)略目標(biāo)與愿景理解、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場洞察、系統(tǒng)思考、創(chuàng)新意識、發(fā)展企業(yè)家、誠信、責(zé)任、決策等十二項董監(jiān)事從業(yè)人員基本能力要求，在此基礎(chǔ)上，建立起董監(jiān)事人員選擇、董監(jiān)事培養(yǎng)與認(rèn)證、董監(jiān)事派出、董監(jiān)事評價與董監(jiān)事激勵五個環(huán)節(jié)的管理體系。

定期評價形成循環(huán)

任何管理都應(yīng)形成閉環(huán)，缺乏評價，沒有改進(jìn)，就難以維系。項目分析了國外對以董事會評價為主的法人治理評價指標(biāo)與評價機(jī)制，以及國內(nèi)以南開大學(xué)為代表的研究成果，提出了對董事會、經(jīng)理層的評價指標(biāo)、程序與方法。

五、完成系統(tǒng)思考實現(xiàn)思想統(tǒng)一和文化轉(zhuǎn)型

日本福澤渝吉曾說，“首先變革人心，然后改變政令，最后達(dá)到有形的物質(zhì)—倘若次序顛倒，看似容易，實則不通。”國有企業(yè)改革也是一樣，最大的阻力也是人心，是認(rèn)識不一致、思想不統(tǒng)一、行為各式樣。而要想改變?nèi)诵模�就要�?ldquo;事”和“人”兩方面完成系統(tǒng)思考。“事”的方面，要從企業(yè)使命愿景出發(fā)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、經(jīng)營方略、組織建設(shè)與管理準(zhǔn)則等，說清楚企業(yè)為什么存在，想成為什么樣的企業(yè)，要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，如何實現(xiàn)，各階段性的目標(biāo)是什么，企業(yè)如何經(jīng)營，組織如何建設(shè)，各管理體系應(yīng)堅持什么樣的原則等等。“人”的方面，要從企業(yè)價值觀與文化出發(fā)，明確企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)干部及員工行為準(zhǔn)則，說清楚企業(yè)哪些必為，哪些必不為;什么樣的領(lǐng)導(dǎo)干部和員工是企業(yè)倡導(dǎo)的，等等。在此系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，才可能達(dá)成員工與組織之間的心理契約，使員工對組織規(guī)則有一種自覺的認(rèn)同，并形成習(xí)慣;才有可能形成一致的認(rèn)同，達(dá)成人心的統(tǒng)一。

華夏基石的創(chuàng)始人與首席專家們，是以參與《華為基本法》的起草而聞名的。二十年來，華夏基石一直幫助企業(yè)完成系統(tǒng)思考和頂層設(shè)計，《華橋城憲章》《白沙法典》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等一系列成果，不僅為企業(yè)的持續(xù)成長理清了方向，也對中國企業(yè)經(jīng)營與管理貢獻(xiàn)了不少創(chuàng)新思想。今天，國有企業(yè)尤其需要系統(tǒng)思考，在此基礎(chǔ)上才可能實現(xiàn)思想統(tǒng)一與文化轉(zhuǎn)型，才有可能消除改革阻力，國企改革才有可能成功。

圖3是我們幫助某國有企業(yè)完成系統(tǒng)思考，制定的發(fā)展綱要的結(jié)構(gòu)。該綱要分為五章，分別從企業(yè)理念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)制、管理準(zhǔn)則和領(lǐng)導(dǎo)力與文化五個方面，對企業(yè)未來經(jīng)營與管理做了全面闡述。為形成此綱要，該企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)班子召開了若干研討會，使之成為大家共識的成果;綱要成文后，他們還將組織全體員工深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，使之成為全員統(tǒng)一思想、規(guī)范行為的行動指南。

我們可以看到，在國企的發(fā)展過程中，從頂層出發(fā)，系統(tǒng)化地進(jìn)行梳理，以使得企業(yè)上下在思想和認(rèn)識上達(dá)成一致，是非常重要的。

六、建立目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞的責(zé)任落實機(jī)制

某位國有企業(yè)負(fù)責(zé)人曾說，做國有企業(yè)比做民企和外企壓力大多了，要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，還要抓落實和執(zhí)行;要保持公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的持續(xù)增長，還要盡到扶貧、維穩(wěn)等各項社會責(zé)任;要組織動員全體員工，還要平衡處理好各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系……我們所看到的是，無論體量大小，各經(jīng)營單位的一把手壓力很大，承擔(dān)很多經(jīng)營責(zé)任，到二把手、三把手、部門經(jīng)理、員工，越往下越?jīng)]有壓力;缺乏目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞的責(zé)任落實機(jī)制，導(dǎo)致各經(jīng)營單位一把手唱獨角戲，小馬拉大車，疲于奔命，成效甚微。國有企業(yè)改革中，建立責(zé)任落實機(jī)制尤為重要。

國有企業(yè)普遍施行了計劃預(yù)算，但傳統(tǒng)的計劃預(yù)算管理存在以下不足：

各層級目標(biāo)難以形成有機(jī)整體

傳統(tǒng)計劃預(yù)算中，各經(jīng)營單元目標(biāo)之間缺乏邏輯性，難以形成有機(jī)整體，導(dǎo)致各單元之間協(xié)同性不足，戰(zhàn)略性目標(biāo)的落實與執(zhí)行也難以得到保障。曾經(jīng)有家國企想請我們幫助制訂五年人力資源規(guī)劃。我們要求先研讀一下公司未來五年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，得到回答說經(jīng)營管理部正在制定。從業(yè)務(wù)規(guī)劃的角度講，首先應(yīng)有集團(tuán)規(guī)劃，分子公司規(guī)劃才可能研究落實與執(zhí)行;從職能規(guī)劃的角度講，研發(fā)與新產(chǎn)品規(guī)劃在業(yè)務(wù)規(guī)劃之前，財務(wù)規(guī)劃、人資規(guī)劃、風(fēng)險規(guī)劃等都應(yīng)作為業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的資源與措施保障。實際情況中卻往往不是這樣。

缺乏有效工具與方法產(chǎn)生協(xié)同

即使有的企業(yè)次序做對了，也往往由于缺乏有效工具與方法，而使得各經(jīng)營單元目標(biāo)之間、各職能系統(tǒng)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系靠人來判斷和鏈接而效果不佳。有家國企曾向我們抱怨，說公司里有“部門墻”，一個部門負(fù)責(zé)的事情往往執(zhí)行力很強(qiáng)，只要是跨兩個以上部門的事，就相互扯皮，難以形成合力。問到原因，他們訕訕一笑，“公司文化不好”。我們看來，該企業(yè)執(zhí)行力非常強(qiáng)，否則也不會“部門內(nèi)的事都能做好”。關(guān)鍵原因還是在于公司對各部門考核偏重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，管理任務(wù)分解缺乏工具與方法，自行其是，每個部門都排了自己認(rèn)為最重要的事情，難以協(xié)同配合其他部門的工作。

根據(jù)多年實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為有以下工具與方法。

戰(zhàn)略性企業(yè)宜戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡

有的公司戰(zhàn)略已經(jīng)很明晰，缺的就是落實和執(zhí)行。此種情況下，最好的工具就是戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡。運用戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡，把責(zé)任進(jìn)行分解和落實，縱向落實至各業(yè)務(wù)板塊、各分子公司、各經(jīng)營單元;橫向落實至各職能系統(tǒng)，各管理部門。通過統(tǒng)一的工具、方法與流程，打通公司戰(zhàn)略-計劃-預(yù)算-績效-激勵這條經(jīng)營主線，公司級戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，壓力層層傳遞，從而有效避免戰(zhàn)略規(guī)劃無人執(zhí)行、戰(zhàn)略實施與績效評價脫節(jié)的現(xiàn)象。

創(chuàng)新型企業(yè)適用OKR

企業(yè)發(fā)展方向明確，但具體路徑還不十分清晰的情況下，用戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡來分解目標(biāo)和傳遞壓力，反而會給公司造成負(fù)面影響。因為當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)并不完全清晰時，很多創(chuàng)新活動是來自基層的，需要充分發(fā)動基層的創(chuàng)新意識與能力，將其轉(zhuǎn)化為整體組織的能力。這方面，出自微軟盛于google的OKR是最適用的工具與方法。鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)下的微軟和納德拉領(lǐng)導(dǎo)下的微軟就是鮮明的對比。鮑爾默目標(biāo)明確，作風(fēng)強(qiáng)捍，力主微軟主推windows和office業(yè)務(wù);在他任期內(nèi)，將微軟營收增長了四倍，達(dá)到778億美元;利潤增長十倍，達(dá)到267億美元。鮑爾默時期，以其為首的集團(tuán)決策層定戰(zhàn)略，組織其他成員只需要執(zhí)行。但隨著新時代的到來，這種決策集中的方式也錯失了移動計算和云計算的最佳時機(jī)。2014年納德拉接任微軟CEO，與鮑爾默的強(qiáng)勢形成鮮明對比，納德拉在公司中廣泛推行OKR方法，鼓勵員工自下而上、周期性地制定自己的績效計劃，重塑了微軟的使命、戰(zhàn)略與文化，將微軟帶入了云計算時代。

成熟型企業(yè)適用內(nèi)部市場化

對于業(yè)務(wù)相對成熟、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的企業(yè)，落實經(jīng)營責(zé)任提高執(zhí)行力的最好方法是內(nèi)部市場化。有人說，不就是阿米巴嘛。我認(rèn)為，阿米巴是企業(yè)內(nèi)部市場化的一種形式，不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點，形成自己的內(nèi)部市場化方式。自2010年以來，不少國內(nèi)企業(yè)在這方面做了大量創(chuàng)新。比如2009年海爾開始推行自主經(jīng)營體，重構(gòu)企業(yè)形態(tài)，從金字塔式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為以內(nèi)部市場化為基礎(chǔ)面向客戶的倒金字塔式結(jié)構(gòu);2013年又升級為小微公司，進(jìn)一步強(qiáng)化各經(jīng)營單元的經(jīng)營責(zé)任。再比如我們多次服務(wù)的原神華集團(tuán)下屬二級公司神東集團(tuán)，集中生產(chǎn)服務(wù)、后勤服務(wù)、設(shè)備管理、物資供應(yīng)等共性化環(huán)節(jié)，建立專業(yè)化服務(wù)公司，為所管理的數(shù)十家煤礦統(tǒng)一提供專業(yè)化規(guī)模化的服務(wù)，實行內(nèi)部市場化的結(jié)算機(jī)制，在下沉經(jīng)營管理責(zé)任的同時，極大調(diào)動了各經(jīng)營單元的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

七、構(gòu)建職業(yè)化的干部管理機(jī)制

有句老話，“火車跑得快，全憑車頭帶”。國有企業(yè)的發(fā)展說到底離不開有效的干部隊伍;而干部隊伍中，為企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要作用的是企業(yè)經(jīng)營管理人才。自《2002-2005年全國人才隊伍建設(shè)規(guī)劃綱要》中提出“努力建設(shè)高素質(zhì)、職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍”以來，針對職業(yè)經(jīng)理人，國家已出臺十幾項相關(guān)政策，對職業(yè)經(jīng)理人選聘、薪酬、轉(zhuǎn)換、考核與退出等各方面都做了規(guī)定，但成效并不明顯。我們認(rèn)為，在優(yōu)化法人治理解放企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人手腳的基礎(chǔ)上，必須進(jìn)一步建立起職業(yè)化的干部體系(圖4為華夏基石職業(yè)經(jīng)理人體系)，才能有效保障企業(yè)整體改革的轉(zhuǎn)型與升級。

總結(jié)近年來我們?yōu)閲�有企業(yè)服務(wù)建設(shè)干部體系的經(jīng)驗，想談?wù)勔韵聨�點問題。

定義職業(yè)經(jīng)理人建立干部管理體系

要建立職業(yè)經(jīng)理人體系，首先應(yīng)明確什么是職業(yè)經(jīng)理人。這個問題看似簡單，實則復(fù)雜。2014年我們給中石化混改試點服務(wù)時，就與企業(yè)方在此問題上產(chǎn)生了極大沖突。我們提出，現(xiàn)代企業(yè)制度下的領(lǐng)導(dǎo)干部就是職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理人員就是領(lǐng)導(dǎo)干部。企業(yè)方則認(rèn)為，國有企業(yè)的干部隊伍存在兩種人，組織任命、內(nèi)部成長起來的叫領(lǐng)導(dǎo)干部，從外部招聘引進(jìn)、實行社會化管理的叫職業(yè)經(jīng)理人。也就是說，職業(yè)經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)干部在國有企業(yè)中是雙軌制。爭議上報到當(dāng)時中石化集團(tuán)的最高決策層那里，一錘定音，試點單位所有干部全體起立重新就坐，整體轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)然后來的結(jié)果大家都知道，十九家機(jī)構(gòu)參與了中石化的混改試點，在完成股權(quán)多元化后，機(jī)制改革基本停滯。

最近一段時期，我們見到的絕大多數(shù)國資管理機(jī)構(gòu)和國有企業(yè)，基本采取的是雙軌制的理解。某家國有企業(yè)的改革方案中，將社會化、職業(yè)化用人機(jī)制改革的目標(biāo)定位為：2019年，分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中50%的成員要成為職業(yè)經(jīng)理人。

我們認(rèn)為，兩種認(rèn)識不存在對錯，只是改革步驟的急緩問題。但是定義不同，職業(yè)經(jīng)理人體系建設(shè)的方向與方法截然不同。因此，國有企業(yè)建立自己的職業(yè)經(jīng)理人體系時，一定要先實事求是地做好定義。

明確干部標(biāo)準(zhǔn)奠定選拔與培養(yǎng)基礎(chǔ)

很多企業(yè)建立干部管理體系時，過于關(guān)注在選聘、薪酬等方面的社會化，而沒有認(rèn)真地根據(jù)自身所需干部的要求，建立相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。因此，雖然轟轟烈烈地搞了人才選聘、評價等活動，但由于沒有實質(zhì)內(nèi)容上的支持，在干部選拔與培養(yǎng)上，與與往做法相比都沒有本質(zhì)的區(qū)別，只是認(rèn)認(rèn)真真地走了另一種形式。

圖5是2014年我們?yōu)樵�神華集團(tuán)神東煤炭集團(tuán)公司制定的礦長資格標(biāo)準(zhǔn)示例。該資格標(biāo)準(zhǔn)從知識技能、行為和歷練三個方面，對優(yōu)秀礦長的特有素質(zhì)做了總結(jié)和提煉。知識技能方面，煤炭行業(yè)涉及地質(zhì)、水文、機(jī)電、機(jī)械等26個專業(yè)，作為礦長都應(yīng)該有所了解，現(xiàn)有社會與職業(yè)教育難以完成這方面工作，因此，我們將其工作中應(yīng)用到的知識技能分為專業(yè)知識、管理知識、法律法規(guī)和公司制度四大類別、24個子類別、上百個知識項目和數(shù)千個知識模塊，形成以礦長為典型崗位的較為專業(yè)的煤炭經(jīng)營管理人員知識技能庫;并根據(jù)礦領(lǐng)導(dǎo)班子成員各自分工，按了解、熟悉、掌握、精通四種程度做了區(qū)分。行為方面，我們從管理自我、管理團(tuán)隊、管理業(yè)務(wù)和管理協(xié)作四個方面，總結(jié)提煉出優(yōu)秀礦長普遍具有的14條基本行為標(biāo)準(zhǔn)，將其細(xì)化為幾十條素質(zhì)要項，并分別做了行為描述;還配以公司內(nèi)部的典型案例與事件故事，以便于傳承和學(xué)習(xí)。歷練方面，針對以礦長為首的領(lǐng)導(dǎo)班子日常工作可能遇到的基本場景，總結(jié)提煉了16項歷練場景。

完善的人才標(biāo)準(zhǔn)，不僅為選拔和聘用干部提供了依據(jù)，也為今后開發(fā)課程和培養(yǎng)方式，梯次培養(yǎng)人才奠定基礎(chǔ)。

建立年度人才盤點機(jī)制

國有企業(yè)人才選拔最大的問題是沒有人愿當(dāng)伯樂，沒有人敢當(dāng)伯樂。一方面，原有體制下，教會徒弟餓死師傅的事時有發(fā)生，讓有伯樂之才的人寒心;另一方面，人才往往有個性，業(yè)績體現(xiàn)之前的備受指責(zé)與攻擊，也讓有伯樂之才的人膽怯。所以，要解決人才問題，首先要解決伯樂問題。如何讓各級干部自覺、自愿地關(guān)注人才、推薦選拔人才、培養(yǎng)人才?目前最好的方式是建立年度人才盤點機(jī)制。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營兩件事，一是業(yè)績，二是人才。針對業(yè)績管理，我們有年度計劃預(yù)算，有任務(wù)指標(biāo)，有關(guān)鍵舉措，有周期復(fù)盤與考核，有相應(yīng)獎懲，為什么針對人才管理，就沒有建立起這一循環(huán)機(jī)制呢?某種意義上講，經(jīng)營人才比經(jīng)營業(yè)績更重要�，F(xiàn)在越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始建立人才盤點機(jī)制，將人才經(jīng)營納入與業(yè)績經(jīng)營同等重要的地位。每年度分析人才基本情況，制定年度人才經(jīng)營目標(biāo)，明確衡量指標(biāo)和關(guān)鍵舉措，半年度或年度組織各經(jīng)營單元人才盤點，總結(jié)經(jīng)驗分析不足，并據(jù)此形成對各經(jīng)營單元領(lǐng)導(dǎo)班子的整體評價，兌現(xiàn)相應(yīng)激勵獎懲。在機(jī)制的保障下，人人爭當(dāng)伯樂，人人敢做伯樂。

八、建設(shè)后備梯隊推動人才隊伍轉(zhuǎn)型升級

很多企業(yè)也想解決干部隊伍建設(shè)問題，但往往發(fā)現(xiàn)人才存在斷層，除去現(xiàn)有人員，無人可替，無人可用;導(dǎo)致干部使用過程中難以下決心，對跟不上改革思路和認(rèn)識的干部打不得罵不得;而下面的干部也形成疲沓思想，推一推，動一動。造成這些問題的關(guān)鍵，是沒有建立起后備人才梯隊，沒有形成人才持續(xù)的供給。其實國企不是沒有人才，國企的人才是扎堆的，核心問題是怎么能把基層的人才有效選拔出來，建立起讓人才脫穎而出的機(jī)制。

圖6是華夏基石總結(jié)多年人才發(fā)展經(jīng)驗，提出的企業(yè)人才發(fā)展體系圖。它包括三個方面內(nèi)容：

搭建人才發(fā)展政策平臺

讓人才加速成長、脫穎而出，就要有相應(yīng)的政策制度，要營造能夠吸引、激勵人才的組織氛圍，要提供讓人才充分發(fā)揮出能力與水平的機(jī)會和舞臺。在這方面，需要決策者們創(chuàng)新思考。我們所服務(wù)的某家出版集團(tuán)在這方面做出了突出成績，為使得基層人才脫穎而出，該集團(tuán)打破原有出版社-部門體制，打破論資排輩的干部晉升傳統(tǒng)，根據(jù)所承擔(dān)的項目與課題，大量設(shè)立項目部、工作室、事業(yè)部等創(chuàng)新型機(jī)構(gòu)，讓一大批富有活力與創(chuàng)新精神的年輕人成為“三制”機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，成為獨當(dāng)一面的經(jīng)營管理者。推行“三制”以后，該集團(tuán)成為工作室負(fù)責(zé)人的90后，已經(jīng)不在少數(shù)。

提供人才發(fā)展服務(wù)

僅僅依靠人才自然生長當(dāng)然是不夠的，企業(yè)要建立起幫助人才快速成長的服務(wù)體系，為人才學(xué)習(xí)和發(fā)展提供資源、方法、專業(yè)人員和機(jī)制的保障。人才發(fā)展服務(wù)建立在人才標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，必須依據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)建立相應(yīng)學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，才有可能收到實效。舉個例子，我們發(fā)現(xiàn)神東煤炭集團(tuán)絕大多數(shù)優(yōu)秀礦長都做過技術(shù)員、連采綜采或掘進(jìn)隊隊長、生產(chǎn)副礦長等崗位，在分析這些崗位與礦長崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，我們提出優(yōu)秀礦長的發(fā)展路徑(詳見圖7)。正常情況下，一位優(yōu)秀礦長需要經(jīng)歷若干關(guān)鍵崗位，平均履職17年;而為加速成長，需要在關(guān)鍵崗位建立后備梯隊，通過培訓(xùn)授課、行動學(xué)習(xí)、項目歷練、輪崗培養(yǎng)等“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的方式，依據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)迅速豐富其知識，增加其歷練，培養(yǎng)其潛能，從而大大縮短其成長周期。

實施人才發(fā)展項目

在明確人才發(fā)展政策制度、提供人才發(fā)展專業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，需要企業(yè)有針對性地開展實施人才發(fā)展項目。我們認(rèn)為，建立后備梯隊，實施人才發(fā)展項目需要做好以下幾點。

首先，一定要針對可產(chǎn)生公司增量的批量崗位。這里有兩個關(guān)鍵詞，一是產(chǎn)生增量，后備梯隊和發(fā)展項目一定要針對產(chǎn)生增量的崗位，如上面所舉的出版集團(tuán)的例子，就把后備梯隊建設(shè)重點放在了最能影響業(yè)務(wù)增長的項目部經(jīng)理、工作室主任和事業(yè)部總經(jīng)理這三個關(guān)鍵崗位上。二是批量，后備梯隊和發(fā)展項目一定要針對批量崗位。某家公司說自己的人才發(fā)展項目幾乎沒有成效，請我們分析原因。結(jié)果一看，他們的后備梯隊都是針對生產(chǎn)副總裁、人資副總裁和財務(wù)副總裁的。這些崗位全集團(tuán)只有一個，出現(xiàn)空缺時選拔或招聘就可解決，完全沒有必要建立后備梯隊。

其次，一定要內(nèi)部人員廣泛參與。某家汽車行業(yè)公司想大量培養(yǎng)優(yōu)秀4S店長，建立店長人才標(biāo)準(zhǔn)，從低兩級的人員中選拔20%優(yōu)秀人員做為后備，制定詳細(xì)的培養(yǎng)計劃……整整兩年時間，基本上該做到的都做到了，結(jié)果卻很不理想，新的4S店長中，出自其后備隊伍的不到50%，公司決策層也對該計劃很不滿意，準(zhǔn)備在年度預(yù)算中終止這一計劃。我們發(fā)現(xiàn)，該項計劃實施過程中，除人資系統(tǒng)人員主導(dǎo)外，包括公司決策層在內(nèi)的所有人員幾乎都沒有參與。授課老師請的全部是外部講師，導(dǎo)師配的全部是行業(yè)內(nèi)其他公司優(yōu)秀店長。我們說，問題就出在這里了。后備人才培養(yǎng)過程一定要公司內(nèi)部人員廣泛參與，尤其是公司決策層及各級經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人，一方面他們是自己公司的杰出代表，參與其中才能真正起到師傅帶徒弟的效果，另一方面他們也是人才的使用者，不參與到培養(yǎng)過程中，怎么能充分了解人才、敢于使用人才呢?

第三，一定要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為對人才的培養(yǎng)，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”也成為自己的口頭禪。但到底怎么做?還是一團(tuán)霧水。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合首先要把干部培養(yǎng)放在戰(zhàn)略層面，把每一個戰(zhàn)略動作都視為培養(yǎng)干部的良好機(jī)會。鄧小平同志在總結(jié)對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的意義時說，最大的意義是鍛煉了軍隊，能夠產(chǎn)生一大批干部，這就是把干部培養(yǎng)放在戰(zhàn)略層面的意識。其次要在關(guān)鍵事件中錘煉干部。干部都是摔打出來的，要把好的干部苗子放在關(guān)鍵事件，在其中察其言、觀其行，激發(fā)其潛能，豐富其歷練。第三要創(chuàng)造場景鍛煉干部。在常規(guī)工作場景下，充分應(yīng)用項目學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)等各種手段，創(chuàng)造各種經(jīng)營管理場景，為干部成長提供機(jī)會和空間。

只有將建設(shè)后備梯隊發(fā)展人才工作放在重要位置上，才能為未來變革準(zhǔn)備好可用人才，才能使整個干部隊伍層層接替，生生不息，才能讓現(xiàn)任干部產(chǎn)生無形壓力，才能在人員隊伍上保證改革順利實施。

九、優(yōu)化評價激勵，實現(xiàn)價值貢獻(xiàn)與價值分享對等

分配激勵機(jī)制被視為國企改革最重要的內(nèi)容，許多企業(yè)甚至認(rèn)為只要分配激勵機(jī)制做好了，就能夠煥發(fā)出創(chuàng)新活力，就基本實現(xiàn)了國企改革的目的。然而現(xiàn)實是，從二十世紀(jì)八十年代國企改革砸三鐵起，直到今天的三項制度改革，國企依然沒有在機(jī)制上解決“能上能下、能進(jìn)能出、能升能降”的問題。華夏基石認(rèn)為，激勵是結(jié)果，評價是緣由，評價做不好，激勵不可能達(dá)到效果。總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，我們提出應(yīng)當(dāng)綜合考慮評價與激勵問題，在國有企業(yè)建立起四套評價激勵機(jī)制。

基于崗位評價的薪酬激勵

按崗付薪，這在二戰(zhàn)以后就被企業(yè)普遍認(rèn)同的理念，在許多國企還沒有得到真正落實。有的國企崗位概念沒有普及到全員，基層員工沒有明確的崗位，每天的任務(wù)就是完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情，還是生產(chǎn)隊的作業(yè)方式。有的國企薪酬仍按身份、級別確定，處級干部薪酬一樣，生產(chǎn)指揮中心的總經(jīng)理和文體中心總經(jīng)理拿一樣的工資;同樣的崗位上，正式員工、合同制員工和非在編外聘員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。還有的國企搞了總額管理二次分配，但由于缺乏崗位價值支撐，二級單位分配政策不統(tǒng)一，導(dǎo)致不同單位的相同崗位，薪酬相差一倍多。不做好崗位評價，薪酬就難以體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

我們服務(wù)過的某國有企業(yè)董事長明確指出，“要建立起本公司全體員工的薪酬曲線，按價值高低排列，并能根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人均消費水平、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工相對價值變化等多種因素調(diào)節(jié)變動，以指導(dǎo)公司的薪酬管理工作”。該公司全員4萬多人，梳理了2000多個崗位，總體評價后形成100多個薪酬區(qū)位。在崗位評價的基礎(chǔ)上，建立起基于責(zé)任、能力、績效的薪酬體系。該公司認(rèn)為，這項十分基礎(chǔ)的工作，幫助他們完成了薪酬管理的六大轉(zhuǎn)變，一是從按身份按單位付薪轉(zhuǎn)向按崗位付薪;二是從弱績效導(dǎo)向轉(zhuǎn)向強(qiáng)績效掛鉤;三是從按人頭核算總額轉(zhuǎn)向工效掛鉤核算總額;四是從年功遞進(jìn)漲薪方式轉(zhuǎn)向按責(zé)任、績效和能力提升漲薪;五是從薪酬總額的軟預(yù)算管理轉(zhuǎn)向年度剛性分層管理的硬預(yù)算執(zhí)行;六是從內(nèi)部不公平轉(zhuǎn)向政策標(biāo)準(zhǔn)的全公司統(tǒng)一。

崗位評價是人力資源的基本功，技術(shù)方法都不是問題，為什么許多企業(yè)就是做不好呢?關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)干部的重視程度。崗位評價涉及廣大普通員工的切身利益，做好了也得不到叫好聲，稍有不慎就可能罵聲一片，這種吃力不討好的事，往往列不到企業(yè)一把手的工作表中去。只要重視公司長期發(fā)展，只要關(guān)心廣大員工的切身感受，只要重視關(guān)注，這項工作是一定可以做好的。

基于業(yè)績評價的獎金激勵

崗位評價決定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，做不好會影響內(nèi)部公平性;而業(yè)績評價則體現(xiàn)員工真實收入，做不好會影響員工積極性。某家企業(yè)去年這個時候發(fā)放2017年度獎金時就出了問題。和所有國有企業(yè)一樣，他們既承擔(dān)社會責(zé)任，也承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。公司某一部門經(jīng)濟(jì)任務(wù)取得突破，收入占到全公司的四分之一，利潤占到全公司的15%，按之前約定的獎勵政策，這一部門員工最高將拿到數(shù)十萬獎金。于是別的部門就有意見了，反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，最終的決策結(jié)果是這一部門員工獎金折半。理由是，折半你們也是公司最高的，其他部門也都在做貢獻(xiàn)。結(jié)果可想而知，2018年該部門收入與利潤大幅下滑。在業(yè)績評價與獎金激勵上，各企業(yè)決策層平衡思想還是很突出，尤其在現(xiàn)有環(huán)境中，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)本著多一事不如少一事的想法。為什么呢?往往不創(chuàng)造業(yè)績的員工最能鬧事，寧可得罪君子不得罪小人。甚至有的企業(yè)為了避免這種尷尬，干脆不將獎金分配制度化，每年末制定方案，看菜下碟。可以想見，不能夠堅持明確的業(yè)績評價原則和激勵方式，必然挫傷有能力員工的積極性，使其轉(zhuǎn)為平庸。業(yè)績評價與獎勵激勵的難點在哪里?技術(shù)方法都不是問題，關(guān)鍵還是難在領(lǐng)導(dǎo)干部，難在領(lǐng)導(dǎo)干部是否具有企業(yè)家的意識和素質(zhì)，以企業(yè)長期發(fā)展為判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)運行的手段，以堅持原則為做事的基本準(zhǔn)則。

基于行為評價的晉升激勵

獎金激勵靠領(lǐng)導(dǎo)，好的領(lǐng)導(dǎo)從哪里來?從基于行為評價的晉升激勵機(jī)制中來。此部分在主題七、八中都有闡述，不再重復(fù)，這里只想談?wù)劄槭裁唇行袨樵u價而不叫能力評價。我們根據(jù)幾個理由，將能力評價改為行為評價。一是表述上容易引進(jìn)誤解。談到能力，就自然想到高低;而事實上，“無不可用之人”，所有人都是某方面能力強(qiáng)，某方面能力弱;單個能力有高低，整體能力有側(cè)重。因此，用能力評價這樣的表述，既不符合實際情況，也容易使被評價者產(chǎn)生抵觸情緒。二是內(nèi)容上更具體。如何評價能力?麥克利蘭給能力的定義是能夠產(chǎn)生高績效的個性特征。根據(jù)冰山模型，處于冰山下越深層的個性特征，對高績效產(chǎn)生的影響越大。用什么樣的方法能夠保證我們得到的結(jié)果就是被評價者的真實的動機(jī)、價值觀?行為評價幫助我們解決了這一難題，習(xí)慣性的行為可以被認(rèn)定為個性特征，假雷鋒一輩子就是真雷鋒，因此，我們只需要得到被評價者與高績效相關(guān)的習(xí)慣性行為即可。在有些能夠接受這種觀念的企業(yè)，我們也把行為評價還原，稱為能力評價。

基于任期評價的中長期激勵

與獎金等短期激勵不同，中長期激勵能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵人才個人利益與企業(yè)長期利益的捆綁，從而轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營管理的“短視”行為，激發(fā)員工的主人翁意識，使得經(jīng)營管理行為與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展保持一致。當(dāng)前企業(yè)實行的中長期激勵手段多種多樣，采用最多的是項目跟投、利潤分享、虛擬股權(quán)、限制性股票、股票期權(quán)和員工持股等。曾經(jīng)有位國企領(lǐng)導(dǎo)和我說，他們企業(yè)中項目跟投是強(qiáng)制的，是作為項目風(fēng)險管理的手段之一，是約束手段而不是激勵手段。硬幣都有正反兩面，約束的同時，其實也實現(xiàn)了項目收益與參與者的共享，從這個角度說，也是激勵手段。 無論哪種中長期激勵，與相應(yīng)周期的績效掛鉤已經(jīng)成為基本趨勢。一段時期以來，限制性股票、員工持股等股權(quán)激勵只與股價掛鉤，與被激勵者的績效掛鉤不緊密，結(jié)果造成激勵效果不明顯，干多干少沒什么影響，只起到了成為留住人的保健因素。目前絕大多數(shù)企業(yè)施行的限制性股票、員工持股等，基本趨勢是股權(quán)期權(quán)化，不再一次性將股權(quán)授予到位，而是總額授予、分步確認(rèn)、績效掛鉤的方式，與階段及任職期內(nèi)整體績效評價緊密相關(guān);有的企業(yè)在績效評價的基礎(chǔ)上，還與價值觀、行為能力等要素掛鉤，實現(xiàn)任職期內(nèi)的綜合評價，不僅要求被激勵對象在業(yè)績方面做出貢獻(xiàn)，還要求其在行為表現(xiàn)上也能夠合規(guī)。

十、走向資本化是國企改革的必由之路

大家可能會問，為什么國有企業(yè)改革要以資本化為目標(biāo)?華為不上市，也并不影響它成為全球偉大的中國公司啊。我們認(rèn)為，不成為上市公司或公眾公司，沒有社會監(jiān)管體系的支持，國有企業(yè)即使完成了股權(quán)多樣化、治理規(guī)范化、機(jī)制創(chuàng)新化等，從國有資本規(guī)避風(fēng)險的角度看，其管理機(jī)構(gòu)依然會深度參與到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，國有資本一股獨大、一票否決的局面難以改變，現(xiàn)代企業(yè)制度無法建立起來。同時，只有走向資本化，才能獲得企業(yè)價值的公允評價，從而倒逼國有資本管理從“管企業(yè)”轉(zhuǎn)為“管資本”。而只有走向資本化，也才能讓企業(yè)的政策制度得到法律層面的認(rèn)可和保護(hù)，才能推動企業(yè)從“人治”走向“法治”，才能真正解放經(jīng)營管理，才能真正把國有企業(yè)的經(jīng)營活力釋放出來。 以上是我們針對國企混改提出來的六個步驟、十大主題，希望能對正在進(jìn)入深水區(qū)的國有企業(yè)改革提供系統(tǒng)思路和幫助。

來源:PPP大講堂

圖片來源：找項目網(wǎng)

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