2019年5月30日，由國務(wù)院國資委新聞中心指導(dǎo)，上海國有資本運營研究院和中國金融信息中心共同主辦，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會聯(lián)合主辦，寧波銀行上海分行、中國太平洋人壽保險股份有限公司上海分公司全程戰(zhàn)略合作支持的“國資大講壇”第十一期在中國金融信息中心舉行。綠地集團董事長、總裁張玉良做題為“國企混改的經(jīng)驗與前景”的主旨演講。

領(lǐng)導(dǎo)致辭

上海國有資本運營研究院院長 羅新宇

上海國有資本運營研究院院長羅新宇表示，新一輪國資國企改革，把發(fā)展混合所有制作為社會主義初級階段我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，作為國企改革的方向，作為培育世界一流企業(yè)的手段，表明中國共產(chǎn)黨對現(xiàn)階段社會基本經(jīng)濟制度的認識已經(jīng)進入一個嶄新的階段。

從過去改革的歷史實踐看，要從根本上解決國資國企深層次的問題，需要真正把混合所有制改革作為重要突破口，它的實質(zhì)就是要以股東性質(zhì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)為切入口，通過國有資本的積極流動，引入“到位”和“制衡”的外部資本，從而打破國資股東“一股獨大”的癥結(jié)。在具體操作中，需要把握五個關(guān)鍵點：1.優(yōu)化股權(quán)(基礎(chǔ));2.完善治理(保障);3.強化激勵(動力);4.突出主業(yè)(根基);5.提高效率(目的)。混合所有制改革是一個系統(tǒng)工程，是一個整體改革。

張董是倍受尊敬的企業(yè)家，綠地的成功從某個角度來說就是混合所有制的成功，近年來，綠地集團在高質(zhì)量發(fā)展的同時，積極參與多地國企混改，實現(xiàn)了國有資本、社會資本、員工資本的多贏，形成了綠地特色的混改經(jīng)驗。

上海國有資本運營研究院是專注于國資監(jiān)管、國資運營和國企改革政策和實務(wù)研究的平臺，2010年成立以來，聚焦新時期“國資國企改革”和“國有資本運營”，發(fā)起、打造了眾多聯(lián)盟、論壇等交流平臺;確立了“打造國資國企改革發(fā)展解決方案綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標，提供國資研究、國資培訓(xùn)、國資數(shù)據(jù)、國資投行四大服務(wù)，著力打響國資智庫這一品牌。

中國金融信息中心副總裁張鳳明

中國金融信息中心副總裁張鳳明表示，“國資大講壇”是中國金融信息中心聯(lián)合上海國有資本運營研究院，由寧波銀行上海分行、太平洋壽險上海分公司特別支持舉辦的講座，旨在助推國資國企改革，提供智力支撐。

十九大報告指出，要深化國企改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的一流企業(yè)。習(xí)總書記曾在全國國有企業(yè)黨建工作會議上，評價國有企業(yè)“功勛卓著，功不可沒”。在此背景下，在張玉良董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，綠地集團大力實行混改，2015年完成整體上市，到2018年已實現(xiàn)總資產(chǎn)過萬億的規(guī)模，邁上了全新的發(fā)展平臺。如今，綠地助力大規(guī)模城市群建設(shè)，推動“地產(chǎn)+多元產(chǎn)業(yè)”協(xié)同發(fā)展，大基建、大金融、科創(chuàng)、養(yǎng)老、大消費開創(chuàng)了新的業(yè)態(tài)。前不久，綠地集團與山東省簽訂了五年之約，與貴州藥材實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，與蘇州市政府簽訂協(xié)議共推長三角區(qū)域合作等，形成了“綠地模式”，并在全國范圍內(nèi)推廣。

張玉良先生本人更是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物，去年被評為“2018十大經(jīng)濟年度人物”“中國改革開放40年十位地產(chǎn)代表人物”，他用26年時間，帶領(lǐng)綠地集團從“中國綠地”成長為“世界綠地”，不僅幫助企業(yè)實現(xiàn)改革，也實現(xiàn)了綠地自身的快速發(fā)展。在國企混改的話題上，張玉良董事長也是資深的實戰(zhàn)家，他提出了國有資本、社會資本、員工持股的“金三角”股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過混改使企業(yè)提升了實力，激發(fā)了活力，增強了動力。相信這次的演講將會是一場思想盛宴。

中國金融信息中心是新華社和上海市政府戰(zhàn)略合作的成果，服務(wù)于新華社戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也服務(wù)于上海“五個中心”特別是金融中心建設(shè)的國家戰(zhàn)略。中心大樓外形像一顆藍寶石，坐落在黃浦江畔，東方明珠的東面，所以又稱“東方藍寶石”，是陸家嘴的嶄新地標。這不僅是一幢物理空間上的大樓，更是一個匯聚聲音、凝聚思想和智慧的平臺。為此，中心打造了涵蓋國資、浙商、養(yǎng)老、資本、院士、科創(chuàng)等系列講壇——“陸家嘴講壇”，希望貢獻綿薄之力，為上海的金融中心建設(shè)，也為國企混改提供助力。

演講實錄

綠地集團董事長、總裁張玉良

結(jié)合歷史和實踐，我談一談三方面的問題：一是我們對國企及國企改革的認識，二是綠地自身的改革實踐，三是我們對進一步深化國企混改的看法。供大家參考，與大家交流。

一、我們對國企及國企改革的認識

長期以來，社會各界站在不同的角度，對國有企業(yè)有很多不同的議論。這是十分正常的。我認為，對于國有企業(yè)，大家應(yīng)該從歷史的眼光和更高的站位來認識。總體而言，我個人對國有企業(yè)的認識，可以概括為以下四句話：

第一，國企是歷史的產(chǎn)物。今年是建國70周年。大家都知道，建國后如何充分利用國家的力量快速推進工業(yè)化，是一個重要的歷史課題。我國的國有企業(yè)體制，正是在“一五”期間的156個重點項目和694個限額以上建設(shè)項目的基礎(chǔ)上，逐步建立起來的。由此，我國迅速構(gòu)筑起自己的工業(yè)“家底”，并為后來改革開放的“起飛”創(chuàng)造了寶貴的基礎(chǔ)條件。實際上，時至今日，能像中國一樣建立起自己工業(yè)體系的后發(fā)國家也是不多的。

第二，國企是全球性的現(xiàn)象。國有企業(yè)并不是中國獨有的現(xiàn)象。實際上，世界各國都有國有企業(yè)，只不過是占比輕重有差別罷了。比如，歐洲很多國家的公用事業(yè)公司都是國有企業(yè);德國的會展業(yè)巨頭漢諾威公司，其控股股東就是州、市兩級政府;新加坡財政部控制的淡馬錫公司，管理著新加坡龐大的國有資本。即便是美國，在2008年金融危機之后，也通過救市，成為美國國際、花旗、通用汽車、房利美和房地美等公司的控股股東。

第三，國企的貢獻很大。用習(xí)近平總書記的話來說，國有企業(yè)是“功勛卓著，功不可沒”。表現(xiàn)在很多方面，包括：促進國家工業(yè)化，保障改善民生，維護國家安全等。比如，國有企業(yè)承擔(dān)了載人航天、探月工程、國產(chǎn)大飛機等很多重大的戰(zhàn)略性項目。又比如，國有企業(yè)代表國家參與全球競爭，在高鐵、特高壓輸變電等領(lǐng)域創(chuàng)造了世界領(lǐng)先的地位。還比如，國有企業(yè)是參與“一帶一路”建設(shè)的主力軍，承擔(dān)了大量的投資和工程項目。

第四，國企的問題還不少。盡管我國國資國企改革已經(jīng)取得了輝煌的成就，但是國有企業(yè)仍存在不少問題。比如，效率問題。同行業(yè)相比，保守估計國有企業(yè)的資產(chǎn)回報率要比民營企業(yè)低2-5個百分點。從長期來說，這可能是國有企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下面臨的最嚴峻的問題。動力問題，特別是在激勵機制方面，國有企業(yè)與民營企業(yè)、外資企業(yè)相比，還有不少需要提高和改進的地方。這些問題，都需要靠不斷的改革來加以解決。

實際上，自改革開放以來，為了解決國有企業(yè)發(fā)展的問題，我國進行了長期的艱辛探索和努力，并在不同的歷史階段實施了一輪又一輪側(cè)重點各不相同的國資國企改革。主要包括：

1978年-1992年，放權(quán)讓利，承包經(jīng)營。其主要側(cè)重點在于經(jīng)營權(quán)的改革，政府要和企業(yè)簽訂承包責(zé)任制，來擴大市場經(jīng)濟條件下的競爭機制。也就是在計劃經(jīng)濟的總體框架下，通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，擴大企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)，使其成為獨立的利益主體，從而調(diào)動企業(yè)和職工的積極性，并在高度集中的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制上打開缺口。

1992年-2003年，抓大放小，股份制改革。這一階段的國企改革開始考慮所有權(quán)改革問題。其主要特征是，與我國建立社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)，大規(guī)模引入市場競爭，對國有企業(yè)進行“抓大放小”的戰(zhàn)略性改組。同時，強調(diào)建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，真正使國有企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。今天我們在座的很多人，應(yīng)該仍然對這一階段的國企改革歷史記憶猶新：大量企業(yè)破產(chǎn)、重組，大量工人下崗、分流，但與此同時很多國有企業(yè)也經(jīng)過脫胎換骨獲得新生。綠地正是在這個階段成立并發(fā)展起來的。我印象頗深的是，當(dāng)時我的老領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)綠地要有三個“新”：新型的體制，新型的機制，新型的用人機制。

2003年-2013年，成立國資委，加強國資監(jiān)管。2003年，中央和地方政府分別成立國資委，統(tǒng)一管人、管事、管資產(chǎn)，國有企業(yè)改革進入了以“健全國有資產(chǎn)監(jiān)督和管理”、“實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值”為基本導(dǎo)向的階段。這一階段，順著中國加入WTO的東風(fēng)，國有企業(yè)迅速發(fā)展，競爭力也大幅提升，一大批國有企業(yè)進入世界500強的行列。從這一點來看，我體會很深，從十六大到十八大之間，這十年國資國企有了快速的成長。我們綠地自己也是在2012年成功躋身世界500強的。

2013年至今，以管資本為主，推進混改。2013年十八屆三中全會以來，中央出臺了一系列關(guān)于國資國企改革的方針政策，并形成了“1+N”的改革文件體系。特別是，中央明確提出，要“以管資本為主”推動國資監(jiān)管轉(zhuǎn)型，同時“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，標志著國資國企進入了全面深化改革的新階段。在中央改革方針政策的指引下，過去幾年國有企業(yè)混合所有制改革在不同層面得到推進，取得了不少成績。特別是去年以來，中央領(lǐng)導(dǎo)同志在重要會議上提及，現(xiàn)在中央企業(yè)母公司也可以混改，而且一些充分競爭的領(lǐng)域國有資本可以放棄控股權(quán)。應(yīng)該說，這是很大的突破，改革力度非常大。

縱觀1978年以來的改革進程，我們可以發(fā)現(xiàn)，我國國資國企改革的基本方向，是與我國國民經(jīng)濟從高度集中的計劃經(jīng)濟體制向開放多元的市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型相一致的。而且，總體呈現(xiàn)了從“管企業(yè)”，到“管資產(chǎn)”，再到“管資本”的重心轉(zhuǎn)移。

二、綠地集團的改革實踐

綠地集團誕生于我國市場經(jīng)濟改革大規(guī)模啟動的1992年，是中國市場經(jīng)濟改革大潮中涌現(xiàn)出的具有代表性的企業(yè)之一。自創(chuàng)立以來，綠地始終堅持“與改革同步、與時代同行”。不斷推進體制改革和機制創(chuàng)新，是我們的一個鮮明“性格特征”。我們的改革實踐，是在黨中央、上海市委市政府和社會有關(guān)方面的支持下進行的。沒有中央營造的一系列改革開放的環(huán)境，沒有上海市委市政府、國資委對我們的支持，沒有新華社等媒體“高舉改革大旗”所創(chuàng)造的輿論環(huán)境，我們就沒有混改的空間。

綠地集團在不同的歷史階段，也先后進行了多輪體制改革：

第一階段，1992年-1997年，在純國有體制下按照市場化規(guī)則運行。在這一階段，綠地集團雖然處于純國有體制條件下，但“市場化”的基因自成立之初就深植其中。綠地自成立起，即在當(dāng)時主管部門的大力支持下，在用人、分配、投資審批等方面實行了全面的市場化運作。

第二階段，1997年-2013年，建立并不斷完善國有控股、職工持股的股份制。1997年，綠地集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，成功完成了改制，形成了國有控股、職工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，為綠地實施“走出上海、走向全國、多元發(fā)展”等重大戰(zhàn)略提供了有力的支撐。與此同時，綠地也堅持對部分子公司不斷進行體制改革，通過改制將企業(yè)與經(jīng)營者群體利益掛鉤，增強了企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力與活力。

第三階段，2013年-2015年，引進戰(zhàn)略投資者，形成國有及非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制。我們采用三足鼎立的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有、社會資本、團隊資本三方股東都必須有，我認為沒有經(jīng)營團隊和核心員工的持股，是不徹底的持股混改，沒有將最重要的“人”的動力機制加以有效發(fā)揮。2013年，在上海市委市政府的關(guān)心支持下，綠地集團貫徹十八屆三中全會精神，抓住發(fā)展混合所有制、推動國資國企改革的政策契機，果斷推動增資擴股、引進戰(zhàn)略投資者工作，成功引進平安、鼎暉等5家戰(zhàn)略投資者，引入資金117.3億元。既進一步增強了企業(yè)實力，又使企業(yè)視野更為開闊，資源更加豐富。

第四階段，2015年至今，整體上市，成為公眾公司，并進一步深化混合所有制改革。在上海市委市政府的高度重視和上海市國資委的直接牽頭下，綠地堅定不移推動企業(yè)資本化、公眾化，通過重組金豐投資，實現(xiàn)企業(yè)整體上市。2015年8月18日，“綠地控股”正式登陸上交所，成為一家公眾公司。

經(jīng)過長期的改革實踐，我們深深地感到，國企改革，特別是以發(fā)展混合所有制為核心的體制改革，對企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。主要表現(xiàn)在：一是激發(fā)了“活力”，通過混改，企業(yè)擺脫了傳統(tǒng)國企的束縛和局限，能夠以市場化為導(dǎo)向，大膽地探索適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營管理機制。二是增強了“動力”，特別是通過員工持股，把員工的利益和企業(yè)的利益緊緊捆綁在了一起，形成利益共同體，充分激發(fā)了員工的動力。三是提升了“實力”，通過增資擴股、股權(quán)多元化，提升了企業(yè)的資本實力、戰(zhàn)略視野、治理水平等多方面的軟硬實力。

在自身不斷推進和深化混合所有制改革的同時，綠地集團也積極發(fā)揮改革先行優(yōu)勢、復(fù)制改革成功經(jīng)驗，參與央企和地方國資國企改革。我們先后通過混改，投資入股了原寶鋼建設(shè)、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企，并取得了多方共贏的良好效果。比如，貴州建工混改4年來，各項指標均翻了一番多，在貴州省內(nèi)已成為僅次于茅臺的大型企業(yè)集團，并且至今仍然繼續(xù)保持了快速發(fā)展的勢頭。

三、對進一步深化國企混改的基本看法

自去年以來，國際國內(nèi)環(huán)境發(fā)生了重大而深刻的變化，各種風(fēng)險挑戰(zhàn)和不確定因素明顯增多。中央領(lǐng)導(dǎo)同志先后在不同的場合表示，我國應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)的關(guān)鍵一招是堅定不移深化改革開放、心無旁騖辦好自己的事情。為了讓國企混改“再加把勁”，習(xí)近平總書記就此專門作出了指示，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組也特別提出“要分層分類積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革”。站在新的歷史起點上，如何深入貫徹中央的指示要求，進一步總結(jié)經(jīng)驗，推動國企混改“再出發(fā)”呢?我認為，要著重把握和解決好以下幾個方面的問題：

1、“與誰混”的問題

十八屆三中全會明確提出，混改是指“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合”。但在近幾年的實踐當(dāng)中，卻出現(xiàn)了一些似是而非的觀點和做法，主要表現(xiàn)為：比如，用國有企業(yè)之間的整合重組取代混改;又比如，用國有資本之間的交叉持股代替混改。

我認為，上述這兩種做法均屬于“物理上的加減法”，而不是“化學(xué)反應(yīng)”，并不能從根本上解決制約企業(yè)發(fā)展的體制機制問題。真正的混改，應(yīng)該是國有資本與社會資本之間的混合，通過搞“化學(xué)反應(yīng)”，催生新的動力機制和發(fā)展活力。而且，從我們綠地集團的改革經(jīng)驗來看，我進一步認為，國企混改最好應(yīng)該形成國有資本、社會資本、員工持股“金三角”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這樣更有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。

2、“如何混”的問題

這里面涉及以下四方面的重要問題：

第一，在哪個領(lǐng)域混?我國國有資產(chǎn)非常龐大，國有企業(yè)種類多樣，產(chǎn)業(yè)覆蓋面廣，既有充分競爭性的商業(yè)類企業(yè)，也有關(guān)系國計民生的自然壟斷類企業(yè)，還有承擔(dān)特殊功能的公益類企業(yè)。我認為，應(yīng)該優(yōu)先在競爭性領(lǐng)域國企實施混改，成熟一個推進一個，能混盡混，從而進一步打開改革的局面。即便對自然壟斷行業(yè)的國企，除特殊環(huán)節(jié)以外，也應(yīng)放開競爭性業(yè)務(wù)，允許社會資本平等進入、共同發(fā)展。

第二，在哪個層面混?目前，混改主要在三個層面實施：一是集團母公司層面，如綠地、聯(lián)通等;二是子公司層面，如中石化、東航等;三是項目公司層面。不同層面的混改有其不同的改革條件和改革效果。我個人認為，從改革的徹底性而言，應(yīng)該更多創(chuàng)造條件推進集團母公司層面的混改。因為，只有在母公司層面實施混改，才能從全局上和根本上對企業(yè)制度進行變革，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力、動力和競爭力。如果混改僅僅停留在子公司和項目層面，不去觸動母公司的體制機制，這樣的改革是不徹底的，也是有欠缺的。

第三，混到什么程度?其中的核心，是國有資本的持股比例問題。我認為，最好將國有資本的持股比例降低到51%以下，即國有資本不再絕對控股，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當(dāng)?shù)谋壤�，否則容易“一股獨大”，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。實際上，中央早就強調(diào)過，國有經(jīng)濟的主體地位，應(yīng)該體現(xiàn)在國有經(jīng)濟的活力、控制力和影響力上。對此，應(yīng)該進一步解放思想，克服僵化思維。同時我認為，應(yīng)該利用多層次資本市場，公開、透明、陽光地推進混改。如果具備條件，最好通過混改推動企業(yè)上市成為公眾公司。這樣既能使企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)，又能使國有資產(chǎn)真正做到“進退有序、合理流動”。

第四，員工持股到何種廣度和深度?根據(jù)我們自己的改革經(jīng)驗，我們比較贊同在混改過程中實施員工持股。那么，員工持股到何種廣度呢?我認為，員工持股不應(yīng)該搞“大鍋飯”、“平均化”，而應(yīng)該讓核心員工持股，且持股額度應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任掛鉤起來。員工持股到何種深度呢?對此，國家已有規(guī)定，即員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%，這是比較合理的。我在此也呼吁國家進一步給予政策和資金上的支持，為員工參與持股創(chuàng)造條件。

3、“怎么合”的問題

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，應(yīng)該兼顧“混”與“合”兩個方面，并非通過簡單引入資本“一混就靈”。我認為，“混”是手段，“合”才是目的。所謂“合”，就是要優(yōu)勢互補、激發(fā)動能、形成合力，促進企業(yè)發(fā)展，為中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展夯實微觀基礎(chǔ)。如何才能“合”得好?我認為以下幾點很重要：

一是要選對社會資本。對混改企業(yè)而言，好的社會資本，不僅僅應(yīng)該帶來“錢”，提升企業(yè)的資本實力，更重要的是要有協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競爭力。因此，還應(yīng)該帶來“資源”，幫助企業(yè)提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展能級;還應(yīng)該帶來“智慧”，幫助企業(yè)擴展戰(zhàn)略視野;還應(yīng)該帶來“活力”，幫助企業(yè)走出傳統(tǒng)的僵化體制。

二是要促進產(chǎn)業(yè)協(xié)同。混改企業(yè)與社會資本股東，應(yīng)該在產(chǎn)業(yè)上形成協(xié)同效應(yīng)，而且最好是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同，從而提升競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。我們不主張社會資本游離在外，搞所謂的“財務(wù)投資”;更不主張社會資本把混改企業(yè)僅僅當(dāng)作平臺，脫離產(chǎn)業(yè)發(fā)展大搞所謂“資本運作”。

三是要建立靈活機制。混改解決了所有制這個體制問題，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)進一步推進企業(yè)機制變革。要以混改為契機，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場化。此外，還要建立股權(quán)進退機制，激發(fā)活力，避免持股變成“一潭死水”。

四是要塑造優(yōu)秀文化。混改后的企業(yè)要著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和優(yōu)秀的價值觀。比如，要弘揚企業(yè)家精神，特別是要通過實施員工持股，實現(xiàn)“利益捆綁”，從而使企業(yè)核心經(jīng)營管理團隊迸發(fā)出強烈的“主人翁”意識，自覺與企業(yè)同心同德、同向同行，不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。

來源:陸家嘴金融網(wǎng)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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