最近，國企改革的步伐不斷加快。國企改革最核心的部分，就是混合所有制改革，由于涉及到國有資產(chǎn)和其他所有制企業(yè)嫁接，以及管理層持股等重大問題，一直是所有企業(yè)家和社會關(guān)注的問題。幾年來，雖有大量實踐案例，但東方航空的混改案例依然是國企混改中的標(biāo)桿。

東航混合所有改革之動機

我們說東方航空會成為中國國企混改的新標(biāo)桿，有幾個原因。這第一個原因是，東航集團選擇了一個最適合市場化混改的產(chǎn)業(yè)，也就是東航物流。東航物流原先是上市公司東航股份的全資企業(yè)，主要負(fù)責(zé)東航的貨運和物流業(yè)務(wù)。這個業(yè)務(wù)是什么發(fā)展形勢呢?可以說內(nèi)外壓力極大。

從內(nèi)部來看，面臨業(yè)務(wù)衰退的挑戰(zhàn)：東航物流貨運業(yè)務(wù)收入占東航股份整體營業(yè)收入比重較低，并且呈下降趨勢。隨著全球貨運市場景氣程度降低，國際主流航空公司開始逐步退出或縮減全貨機業(yè)務(wù)。在2010年-2015年的6年時間里，中國民航貨運量增長了12%，但運價卻下降了27%。

從外部來看，面臨前所未有的競爭壓力：民營快遞公司也對航空物流領(lǐng)域虎視眈眈。得益于跨境電商的發(fā)展和消費升級，物流產(chǎn)品在2017年來開始高端化，對時效的要求越來越高，航空物流逐漸成為圓通、順豐、申通等民營快遞公司們的兵家必爭之地。

在這種情況下，東方航空采用什么樣的方法才能將這個問題業(yè)務(wù)成功再造呢?看來，利用市場化的方法，充分引入外部合作力量，是一個重要的道路，既能分擔(dān)自己的風(fēng)險，又能把競爭者變成合作伙伴，還能充實資本，一舉三得。

所以，從東航的角度，推動?xùn)|航物流的混合所有制改革，是市場需要和自身戰(zhàn)略需要最完美的結(jié)合。通過東航物流的混改，逐步完善和構(gòu)建全球領(lǐng)先的航空物流產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，將東航物流打造成能夠比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流國家隊，并為國企改革探索路徑，積累可復(fù)制、可推廣的改革經(jīng)驗。

東航混合所有改革的特色

東航物流的混改，能成為新標(biāo)桿的另一個原因是，混改方案本身設(shè)計值得肯定。我個人認(rèn)為，這個方案三部曲可以稱為分拆+引資+上市組合。

首先是分拆。東航物流面臨的第一個問題，是如何把自己從上市公司的資產(chǎn)剝離出來，變成一個可以混改并且未來上市的主體。所以，東航集團設(shè)計了一個國有母公司收購上市公司持有東航物流股權(quán)的交易，用24億元的價格把東航物流買了回來，重新成為東航全資企業(yè)。

這次交易，現(xiàn)在看來只是簡單的母公司回購上市公司少量資產(chǎn)行為，但其意義在于為中航物流未來獨立上市鋪平的道路，客觀上給A股上市公司分拆資產(chǎn)再次上市提供了新的案例，確實是一步好棋。

第二步是引資。東航此次設(shè)計了一個國有股東放棄絕對控股地位，同時分別引進(jìn)多家投資者，并且同時實現(xiàn)核心管理層持股的增資擴股方案。最終，聯(lián)想控股、普洛斯、德邦、綠地四家戰(zhàn)略和財務(wù)投資人成功投資，共占45%股份，東航物流保持45%股份，核心員工持股平臺占10%股份。東航實際投入18.45億元國有資本，有效引入22.55億元非國有資本。從實踐上說，這個引資方案實現(xiàn)了兩個突破，一是國有股權(quán)降低到50%之下，二是完成了長期激勵股權(quán)設(shè)置。較其他央企改革案例來說，走出了新的一步。

第三步將會是上市。這個計劃目前來看還比較遙遠(yuǎn)，必須使東航物流完成持續(xù)盈利三年，但這個計劃一定已經(jīng)在安排之中了。

東航混改的管理層持股設(shè)計

東航物流的混改，能成為新標(biāo)桿的第三個原因是，真正把管理層長期股權(quán)激勵落實。過去很多年來，這個話題總是無果而終，現(xiàn)在東航的實踐指明了新的方向。

東航物流在混改方案中，完成了核心層持股的設(shè)計，共購買新增股權(quán)的10%，其中持股員工有125名，包括公司高管和核心領(lǐng)域的部分員工，并預(yù)留2%給接下來加入的員工。持股價格與本次吸引戰(zhàn)略投資人的價格一致，也就是說，核心持股管理層本次需要出資4億左右，與公司的發(fā)展長期綁定。

那么這個設(shè)計是如何落地的呢?我大致做了一下研究，東航物流在天津東疆港保稅區(qū)注冊了一家股權(quán)投資合伙企業(yè)，作為持股平臺，這家公司叫做天津睿遠(yuǎn)企業(yè)管理合伙企業(yè)，這家企業(yè)一共登記了六位股東，其中五個是自然人，應(yīng)該是代表125名持股員工的自然人，另一個是企業(yè)，應(yīng)該是代表2%預(yù)留的股權(quán)。熟悉投資的朋友都知道，這樣的合伙企業(yè)平臺設(shè)計，一是解決員工持股有可能的變化和調(diào)整問題，二是處于合理避稅的考慮，是一種通行做法。只不過在中央企業(yè)的混改中，通過員工持股平臺來進(jìn)行的長期股權(quán)激勵設(shè)計，東航是第一個吃螃蟹的，還有些膽識。

東航混改的市場化機制設(shè)計

東航物流混改，成為新標(biāo)桿的最后一個原因是，公司充分考慮了市場化的決策和人才機制，這是解決老國企毛病的基礎(chǔ)。

最重要的亮點是在脫馬甲。東航物流所有員工都需轉(zhuǎn)換國有企業(yè)人員身份，先與東航解除勞動合同，再與東航物流簽市場化新合同，重新以市場競爭人員入場，這種體制機制的雙突破是混改成敗的關(guān)鍵所在。解決了人的問題，混改的問題就成功了一半。

同時，這次混改之后，東航物流公司將組建全新的股東會和董事會，其中董事會由9人組成，東航方面委派5人，非國有投資者委派3人，核心員工持股層委派1人。在投資決策、預(yù)算制定方面，至少要獲得三分之二董事會成員的認(rèn)可。這樣的規(guī)定，能夠在國有股東、投資人和管理層三者間形成制約機制，企業(yè)的市場化進(jìn)程保障應(yīng)能有所加強。

以上四個部分，就是東方航空混改案例的解讀，我們希望中國大企業(yè)的改革，多一些這樣的真把式，少一些口頭上的假功夫，也祝愿東航物流幾年之后能夠收獲到改革的真金白銀。

來源：企業(yè)管理雜志

圖片來源：找項目網(wǎng)

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