市場(chǎng)化的正向激勵(lì)是混合所有制企業(yè)機(jī)制改革的重點(diǎn)，也是推動(dòng)混合所有制企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》指出“深化三項(xiàng)制度改革;用足用好用活各種正向激勵(lì)工具，構(gòu)建多元化、系統(tǒng)化的激勵(lì)約束體系，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工積極性。”對(duì)于混合所有制企業(yè)來說，要全面掌握各項(xiàng)正向激勵(lì)政策，打破大鍋飯、不搞一刀切，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際進(jìn)行精準(zhǔn)+高效的正向激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，營造有利于人才發(fā)揮的環(huán)境，提高經(jīng)濟(jì)效益，改善員工待遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工的雙贏。

混合所有制企業(yè)必然會(huì)實(shí)施市場(chǎng)化、差異化的正向激勵(lì)

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)混合所有制改革是深化國有企業(yè)改革、轉(zhuǎn)變國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。從實(shí)踐中看，有些國有企業(yè)通過混合所有制改革引入戰(zhàn)略投資者，改善了法人治理結(jié)構(gòu)，推動(dòng)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型，加快三項(xiàng)制度改革，構(gòu)建了市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制，企業(yè)的經(jīng)營活力增強(qiáng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，員工的收入不斷提高，職業(yè)通道進(jìn)一步打開，員工的獲得感、安全感不斷增強(qiáng)，混合所有制改革的成效顯著。

怎么才能提高混合所有制企業(yè)員工的積極性，增強(qiáng)員工的獲得感與安全感?

市場(chǎng)化的正向激勵(lì)是混合所有制企業(yè)機(jī)制改革的重點(diǎn)，也是推動(dòng)混合所有制企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》指出“深化三項(xiàng)制度改革;用足用好用活各種正向激勵(lì)工具，構(gòu)建多元化、系統(tǒng)化的激勵(lì)約束體系，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工積極性。”對(duì)于混合所有制企業(yè)來說，要全面掌握各項(xiàng)正向激勵(lì)政策，打破大鍋飯、不搞一刀切，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際進(jìn)行精準(zhǔn)+高效的正向激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，營造有利于人才發(fā)揮的環(huán)境，提高經(jīng)濟(jì)效益，改善員工待遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工的雙贏。

但這并不意味著混合所有制企業(yè)所有員工都可以普漲工資，成為新的高水平大鍋飯。相反，混合所有制企業(yè)會(huì)讓一部分員工工資漲上去，但另一部分員工工資降下來，總體上一定是“有增有減”。顯然，混合所有制企業(yè)的激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)不是普惠式的，不是大鍋飯、平均主義，而是精準(zhǔn)的分層多元化激勵(lì)體系。對(duì)所有人來說，激勵(lì)水平就是不一樣的，有的員工薪酬增幅不大甚至不增反降，有的員工則薪酬大幅提高甚至遠(yuǎn)超預(yù)期，總體上內(nèi)部分配必然向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才、一線員工傾斜。這些也就是企業(yè)最主要的價(jià)值創(chuàng)造者。因此，混合所有制企業(yè)必然建立市場(chǎng)化的、差異化的正向激勵(lì)體系，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，將員工獲得的收入與企業(yè)發(fā)展緊密掛鉤、真正實(shí)現(xiàn)“能增能減”。

員工收入提高的關(guān)鍵是混合所有制企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高

傳統(tǒng)的國有企業(yè)的薪酬分配跟企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，或者掛鉤不緊密。個(gè)人的貢獻(xiàn)、部門的貢獻(xiàn)并沒有體現(xiàn)在薪酬中，成為“干多干少一個(gè)樣”的大鍋飯。這種分配方式也使得部分員工認(rèn)為無論企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益如何，自己都應(yīng)該有收入、有更好的收入。在混合所有制改革后，這種安全感就打破了，從收入上沒有兜底的了，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好收入會(huì)高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好收入就低，甚至企業(yè)發(fā)展不好的話會(huì)裁員、分流，不僅沒有鐵飯碗了，也沒有鐵交椅了。顯然，部分國有企業(yè)職工對(duì)此是深感失去了安全感。這種擔(dān)憂、疑慮是有道理的。但從根本上說，解決這種擔(dān)憂、疑慮的最好方式是混合所有制改革后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提高、競(jìng)爭(zhēng)力提高，并且通過市場(chǎng)化機(jī)制讓可供分配的利潤(rùn)更多，讓員工得到切實(shí)的利益。

一切都得靠業(yè)績(jī)，一切都得靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)力的提高。顯然，企業(yè)的發(fā)展才是員工最大的獲得感與安全感的來源。“大河有水小河滿”，員工必須要意識(shí)到，踏踏實(shí)實(shí)謀發(fā)展才是最核心的。如果混合所有制改革后企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降、一年不如一年，那么無論什么承諾都是蒼白的，想要提高待遇更是難上加難。所以，要解放思想，將理念的僵化、機(jī)制的落后看作是最大的敵人，一切向市場(chǎng)看齊，敢于改革、勇于開拓。面對(duì)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)，混合所有制企業(yè)并沒有退路，要么在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，從而大幅降低工資水平甚至是出現(xiàn)裁員、分流等措施。要么就以市場(chǎng)為導(dǎo)向努力、大膽對(duì)不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的機(jī)制進(jìn)行改革，推動(dòng)三項(xiàng)制度改革，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

不搞平均主義，核心崗位、一線員工、核心人才是正向激勵(lì)的重點(diǎn)

對(duì)混合所有制企業(yè)來說，一切收入、利潤(rùn)都來自于市場(chǎng)經(jīng)營，來自于對(duì)客戶的開發(fā)、維護(hù)與服務(wù)，從而經(jīng)營客戶，獲得收入與利潤(rùn)。因此，經(jīng)營是關(guān)鍵，管理是支撐，要圍繞著企業(yè)業(yè)務(wù)開展，企業(yè)必須要做好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，聚合人才，整合資源，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理工作的順利開展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、提升管理效率。

顯然，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)來說，絕對(duì)不是所有崗位、所有員工的貢獻(xiàn)度是一樣的，必然存在著對(duì)公司來說戰(zhàn)略價(jià)值大的崗位、員工，這些就是關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工。因此，從正向激勵(lì)體系來說，也一定是以對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)為核心，識(shí)別、激勵(lì)關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工，激勵(lì)資源要向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、核心人才傾斜，聚焦激勵(lì)對(duì)象的范圍，充分調(diào)動(dòng)核心隊(duì)伍的而積極性，突出關(guān)鍵人才、骨干員工、企業(yè)家的作用，從而以精準(zhǔn)的正向激勵(lì)激發(fā)企業(yè)經(jīng)營的動(dòng)力與活力。

在推行分類正向激勵(lì)時(shí)，混合所有制企業(yè)要注意一下三點(diǎn)：

1、突出對(duì)關(guān)鍵崗位的正向激勵(lì)

對(duì)混合所有制企業(yè)來說，要識(shí)別對(duì)企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要的關(guān)鍵崗位，并對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行各種形式的正向激勵(lì)。對(duì)關(guān)鍵崗位，通過崗位價(jià)值評(píng)估來對(duì)價(jià)值進(jìn)行排序，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)要求進(jìn)行關(guān)鍵崗位確認(rèn)。要通過崗位工資的設(shè)計(jì)，突出關(guān)鍵崗位的價(jià)值，合理拉開關(guān)鍵崗位與其他崗位的薪酬差距，向核心的經(jīng)營管理崗位、研發(fā)崗位、營銷崗位等傾斜，綜合運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金等形式對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行有效激勵(lì)。例如，華潤(rùn)集團(tuán)在傳統(tǒng)行業(yè)堅(jiān)持以崗定額，聚焦少數(shù)關(guān)鍵，將激勵(lì)人數(shù)控制在員工總?cè)藬?shù)3%以內(nèi)，雙百、科改試點(diǎn)企業(yè)，不設(shè)上限，鼓勵(lì)企業(yè)將基層研發(fā)、技術(shù)崗位納入激勵(lì)范圍，激勵(lì)人數(shù)最高可達(dá)員工總數(shù)的15%。

同時(shí)，對(duì)關(guān)鍵崗位要建立短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的正向激勵(lì)體系�；旌纤�有制企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的功能定位、發(fā)展階段等統(tǒng)籌運(yùn)用上市公司股權(quán)激勵(lì)、科技型企業(yè)股權(quán)分紅、員工持股等中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，探索超額利潤(rùn)分享、項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，系統(tǒng)提升中長(zhǎng)期激勵(lì)能力，將關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才與混合所有制企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展捆綁，將員工與企業(yè)的關(guān)系由簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系變?yōu)楦�緊密的利益共同體、命運(yùn)共同體，從而促進(jìn)混合所有制企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。

2、突出對(duì)高績(jī)效員工的正向激勵(lì)

混合所有制企業(yè)要堅(jiān)持激勵(lì)約束機(jī)制的建立，完善按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機(jī)制，堅(jiān)持薪酬與績(jī)效考核緊密掛鉤，合理拉開收入差距，不搞大鍋飯，不搞平均主義，激勵(lì)向高績(jī)效員工傾斜，全面加強(qiáng)全員績(jī)效考核，工資隨工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)能增能減。建立全員績(jī)效工資制，績(jī)效工資在工資中的占比要高、浮動(dòng)范圍要大，充分體現(xiàn)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)及業(yè)績(jī)的差距，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果浮動(dòng)發(fā)放績(jī)效工資，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，充分發(fā)揮正向激勵(lì)的作用，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。例如，國家電投綜合運(yùn)用精神獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方式，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的突擊隊(duì)、尖刀班、項(xiàng)目組等予以精準(zhǔn)激勵(lì)。同時(shí)實(shí)施專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，采用“揭榜掛帥”模式，牽引激勵(lì)“牛人，用牛勁，干成牛事”。并且對(duì)“關(guān)鍵人物，在關(guān)鍵階段，取得關(guān)鍵性突破”實(shí)施即時(shí)激勵(lì)。

績(jī)效必須采取組織績(jī)效與崗位績(jī)效相結(jié)合的方式。將企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)分解到部門、崗位，將公司的組織績(jī)效與部門績(jī)效、崗位績(jī)效緊密掛鉤、聯(lián)動(dòng)，建立員工績(jī)效工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門績(jī)效考核結(jié)果、員工績(jī)效考核結(jié)果無縫對(duì)接的績(jī)效考核機(jī)制，從而真正將個(gè)人與企業(yè)緊密連接起來。例如，中國聯(lián)通福建省分公司將各專業(yè)模塊的薪酬與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40%用于增量搶盤，把管理人員的固定工資占比降為18%左右，創(chuàng)新領(lǐng)域銷售隊(duì)伍固定工資占比低于25%，加大浮動(dòng)工資占比，激發(fā)了一線員工的活力，與混改前相比，基層員工人均工資實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

3、突出對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的正向激勵(lì)

核心經(jīng)營管理人才是企業(yè)發(fā)展的核心人才、稀缺人才，核心經(jīng)營管理人才的市場(chǎng)化是混合所有制企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》(國發(fā)〔2015〕54號(hào))“推行混合所有制企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立市場(chǎng)導(dǎo)向的選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制，通過市場(chǎng)化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人依法負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換通道。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行任期制和契約化管理，按照市場(chǎng)化原則決定薪酬，可以采取多種方式探索中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。嚴(yán)格職業(yè)經(jīng)理人任期管理和績(jī)效考核，加快建立退出機(jī)制。”

職業(yè)經(jīng)理人是深化國企選人用人機(jī)制的作用途徑。例如，四川商投集團(tuán)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，打造了多種職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持多元化激勵(lì)，同時(shí)鼓勵(lì)開展超額利潤(rùn)分享、項(xiàng)目跟投等中長(zhǎng)期激勵(lì)，積極探索企業(yè)合伙人制度及股權(quán)激勵(lì)，新設(shè)的混合所有制企業(yè)全面試行業(yè)績(jī)對(duì)賭，將職業(yè)經(jīng)理人看做企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，同一戶企業(yè)的經(jīng)理層人員薪酬最高與最低差距達(dá)13倍，充分激發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人的潛力。

對(duì)于混合所有制改革來說，推行職業(yè)經(jīng)理人制度尤其重要，這是推動(dòng)建立市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，推動(dòng)經(jīng)理層轉(zhuǎn)換身份，破除“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵帽子”,激發(fā)高級(jí)管理人員積極性的必要措施。通過“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”方式，與職業(yè)經(jīng)理人簽訂勞動(dòng)合同、聘任合同、經(jīng)營業(yè)績(jī)責(zé)任書，其激勵(lì)約束機(jī)制按照“業(yè)績(jī)與薪酬雙對(duì)比”的原則向市場(chǎng)看齊，采取靈活、創(chuàng)新的激勵(lì)模式，提高激勵(lì)的市場(chǎng)化水平與競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引與留住優(yōu)秀的核心經(jīng)營管理人才，對(duì)于推動(dòng)混合所有制企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有極為重要的意義。

來源:微信公眾號(hào)“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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