2020年10月29日，中央企業(yè)第八屆混改工作暨第六屆投資研討會(huì)在北京舉行。來(lái)自國(guó)家發(fā)改委研究機(jī)構(gòu)、中央企業(yè)、地方國(guó)企及相關(guān)企業(yè)的200余名專家學(xué)者以及從業(yè)人員出席此次研討會(huì)，共同探討積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，為國(guó)企改革發(fā)展建言獻(xiàn)策。會(huì)上，中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平做了題為《深化混改要在四個(gè)字上下功夫》的主題演講。本文系根據(jù)會(huì)議記錄整理。

最近大家都非常關(guān)注國(guó)企改革三年行動(dòng)，這是未來(lái)三年進(jìn)一步落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革“1+N”政策體系和頂層設(shè)計(jì)的具體施工圖。混合所有制改革是國(guó)企改革三年行動(dòng)的重點(diǎn)之一，是我們下一步在改革上下功夫的一個(gè)著力點(diǎn)。今天借此機(jī)會(huì)，我和大家交流如何深化混合所有制改革，特別是如何積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革。

早在十四屆三中全會(huì)，我國(guó)就提出了混合所有制的概念。2013年秋天，中共十八屆三中全會(huì)的報(bào)告中正式提出積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，從那時(shí)到現(xiàn)在也有7年多了。這段時(shí)間，大家根據(jù)1+N的方案，積極推進(jìn)混合所有制改革，踏踏實(shí)實(shí)做試點(diǎn)，積極探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去這些年，我們對(duì)混合所有制改革有了一定經(jīng)驗(yàn)。如何進(jìn)一步深化混合所有制改革，是我們今天面臨的任務(wù)，也是國(guó)企改革三年行動(dòng)的重要內(nèi)容之一。

我在國(guó)有企業(yè)做了40年，從1979年做到去年，正好四十年。1994年，我在北新建材做“一把手”，那時(shí)候北新建材就是改革試點(diǎn)。到了2014年，我任職的兩個(gè)單位——中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)，又都成為混合所有制的試點(diǎn)，而且是當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委混合所有制經(jīng)濟(jì)僅有的兩個(gè)試點(diǎn)�；仡櫢�早一些的情況，北新建材從1997年上市起就是混合所有制企業(yè)，到現(xiàn)在公司上市已有近24年。2006年，我在中國(guó)建材大規(guī)模推進(jìn)和民營(yíng)企業(yè)的混合，到現(xiàn)在也有14年的時(shí)間了。

今天結(jié)合國(guó)企改革三年行動(dòng)，我和大家分享混合所有制改革的一些體會(huì)，我覺(jué)得深化混改就要在四個(gè)字上下功夫。

在“宜”字上下功夫

混合所有制是指國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)和非公資本交叉持股、相互融合的所有制�；旌纤�有制企業(yè)和其它股份公司是一樣的，要符合共同的目標(biāo)、戰(zhàn)略，符合各個(gè)股東的要求才能混好。從微觀上來(lái)看，混合所有制企業(yè)還是回到了做一個(gè)股份公司、做一個(gè)企業(yè)，通過(guò)做好企業(yè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。推動(dòng)混合所有制改革，要堅(jiān)持“三因三宜三不”的原則，“宜”就是“宜獨(dú)則獨(dú)，宜控則控，宜參則參”。

什么企業(yè)宜獨(dú)?公共保障、公益保障類的企業(yè)，這些企業(yè)不以盈利為主要目的，是以為社會(huì)提供服務(wù)為目的。前幾年我去德國(guó)訪問(wèn)，和德國(guó)議會(huì)議員、交通部部長(zhǎng)一起交流。他談到德國(guó)90年代一股腦把所有企業(yè)都私有化了，到后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，比如公交、自來(lái)水等事業(yè)，應(yīng)該是公益保障類，是以質(zhì)量為中心的。德國(guó)的地下自來(lái)水工程都是一百年以前建設(shè)的，現(xiàn)在還在使用，這些工程不是簡(jiǎn)單為了盈利，而是為社會(huì)全民服務(wù)，要以確保質(zhì)量為目的�，F(xiàn)在柏林和漢堡的這些公共事業(yè)又收歸了國(guó)有。這些企業(yè)就是“宜獨(dú)則獨(dú)”，如果單純追求經(jīng)濟(jì)效益就和公益保障的方向相悖了。

什么企業(yè)宜控?過(guò)去我做的中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)，這兩家公司實(shí)際上是用控股的方式進(jìn)行混合的。中國(guó)建材混合了上千家水泥公司，它的目的是要把小散亂的水泥企業(yè)整合起來(lái)，增加市場(chǎng)集中度，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，形成健康良性的市場(chǎng)。中國(guó)建材在水泥行業(yè)的混合使得行業(yè)集中度從2006年的6%提高到去年的70%，通過(guò)混合整合了水泥行業(yè)，同時(shí)也成就了中國(guó)建材連續(xù)十年榮登世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜單。

國(guó)家整合鋼鐵、煤炭行業(yè)有一定資金支持，但整合水泥行業(yè)并沒(méi)有，主要靠大企業(yè)發(fā)揮引領(lǐng)作用。中國(guó)建材運(yùn)用市場(chǎng)的方法推動(dòng)行業(yè)的整合，也就是“正三七”模式，中國(guó)建材集團(tuán)旗下的中國(guó)建材股份在香港上市，在重組的企業(yè)里，中國(guó)建材股份持70%股份，民營(yíng)企業(yè)持30%股份，保持一個(gè)絕對(duì)控股的比例。中國(guó)建材股份在香港是H股，必須保證H股的利潤(rùn)，企業(yè)有了利潤(rùn)才有市值。這就是“宜”的問(wèn)題，宜控則控，運(yùn)用這樣的模式很巧妙地完成了重組�？傮w來(lái)看，中國(guó)建材大規(guī)模混合的效果很好。2006年，整個(gè)水泥行業(yè)利潤(rùn)只有80億，而去年有1000多億，水泥行業(yè)成為健康運(yùn)行的行業(yè)。

國(guó)藥當(dāng)時(shí)也是這么混的，國(guó)藥用“宜控則控”的方式混合了醫(yī)藥分銷體系。過(guò)去我國(guó)的醫(yī)藥分銷體系是由一家一戶構(gòu)成的，雖有2萬(wàn)多家公司，但整體市場(chǎng)散亂，有的藥品甚至還出現(xiàn)假冒偽劣的情況，也很難有大規(guī)模的物流、倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈設(shè)施。當(dāng)時(shí)兩會(huì)期間，政府工作報(bào)告提出要建立國(guó)家級(jí)的醫(yī)藥物流配送中心。這需要一定的資金，還要考慮由誰(shuí)來(lái)建立，需要有一個(gè)主體。我去了國(guó)藥集團(tuán)后，就把中國(guó)建材混合水泥的方式復(fù)制過(guò)去，重組了600多家醫(yī)藥分銷企業(yè)，建立了我國(guó)的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，形成了國(guó)藥集團(tuán)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

中國(guó)建材集團(tuán)、國(guó)藥集團(tuán)的混合，實(shí)際上都采取了“宜控則控”的方式，以中央企業(yè)作為平臺(tái)來(lái)整合和重組民營(yíng)企業(yè)，給民營(yíng)企業(yè)留下一定股份，不是簡(jiǎn)單收購(gòu)。我當(dāng)時(shí)提出來(lái)“三盤牛肉”，第一盤就是價(jià)格公允;第二盤股權(quán)合作共享，我給很多分銷企業(yè)的負(fù)責(zé)人說(shuō)，“過(guò)去你持股100%，大家打亂仗，結(jié)果虧損，現(xiàn)在你持股30%，我們把市場(chǎng)整合好了，可以賺很多錢。”現(xiàn)在來(lái)看，混合的這些民營(yíng)企業(yè)都賺了錢;第三盤留心留人，保留經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人，成為骨干團(tuán)隊(duì)。

關(guān)于宜控則控，說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。不是為控而控，而是為了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)、為了整合市場(chǎng)，也為了在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上大家可以互利共贏。

關(guān)于宜參則參，舉兩個(gè)例子。一個(gè)是上海綠地，也是混合所有制改革非常成功的企業(yè)。綠地的股權(quán)構(gòu)成是由上海國(guó)資委下屬三家企業(yè)、職工持股公司的混合。上海國(guó)資委的下屬三家企業(yè)承諾不做一致行動(dòng)人，而讓員工持股公司占大股，目的就是讓張玉良這個(gè)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家能夠做董事長(zhǎng)和法人代表。我和上海國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)溝通過(guò)，為什么要這么設(shè)計(jì)?他們告訴我，因?yàn)槠髽I(yè)家可遇不可求，綠地這家公司張玉良是帶頭人，混改要保證有這么一位優(yōu)秀的企業(yè)家作為核心。最近綠地又進(jìn)行了第二輪混改，上海國(guó)資委再拿出17%股份對(duì)外轉(zhuǎn)讓，這樣員工持股公司成為真正的第一大股東。第二輪深度混改，目的還是要弘揚(yáng)和保護(hù)企業(yè)家精神，這點(diǎn)非常重要。

前不久我到廣西調(diào)研，廣西建工剛剛和綠地集團(tuán)完成混改�；旄暮螅瑥V西國(guó)資委在廣西建工的持股比例由100%變?yōu)?4%，成為參股股東，而綠地則變?yōu)榭毓?1%的第一大股東，同時(shí)還有員工持股，核心團(tuán)隊(duì)持股15%。廣西國(guó)資委的持股方式變成了宜參則參。為什么這么做?因?yàn)閺V西建工這次是增資，這么做較大幅度降低了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，解決了廣西建工多年來(lái)的高杠桿問(wèn)題。

第二個(gè)案例是云南白藥。云南白藥經(jīng)歷了幾個(gè)改革階段，最早和紅塔集團(tuán)合作過(guò)，后來(lái)又和國(guó)藥合作過(guò)，每次都不太成功。2015年云南白藥和福建新華都、江蘇魚躍合作，當(dāng)時(shí)按照45%：45%：10%設(shè)置股權(quán)比例結(jié)構(gòu)。經(jīng)過(guò)第二次混改，現(xiàn)在云南白藥的股權(quán)比例結(jié)構(gòu)變成了云南國(guó)資委持25.4%，新華都持25.4%，江蘇魚躍持百分之幾，剩下的是散戶，混改后云南白藥的市值翻了一番，效益很好。云南白藥過(guò)去是正廳級(jí)單位，混改后從董事長(zhǎng)開始大家都解除了原來(lái)國(guó)企干部身份，云南白藥的黨委書記是由國(guó)資委聘任退休的云南財(cái)大校長(zhǎng)，并出任副董事長(zhǎng)，這家企業(yè)高度市場(chǎng)化，為進(jìn)一步機(jī)制改革，推行員工持股鋪平了道路。

從以上兩個(gè)“宜參則參”的例子，大家可以看到地方混改力度還是很大的。最初在推動(dòng)混合所有制改革的時(shí)候，我還沒(méi)有意識(shí)到它的全部?jī)?yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得混合所有制是個(gè)好東西，特別適合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多種所有制共同發(fā)展。在共同發(fā)展的過(guò)程中，混合所有制把國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)聯(lián)系在一起。過(guò)去我們往往認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。現(xiàn)在看來(lái)，二者有市場(chǎng)上客觀的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但主要還是合作關(guān)系。這次國(guó)企改革三年行動(dòng)，特別強(qiáng)調(diào)了國(guó)有企業(yè)要在整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈中發(fā)揮引領(lǐng)作用。因此，國(guó)企和民企之間不是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是引領(lǐng)和帶動(dòng)的關(guān)系，國(guó)企對(duì)民企的發(fā)展也負(fù)有責(zé)任。前幾年，不少民營(yíng)企業(yè)遇到了高杠桿、高抵押等問(wèn)題，后來(lái)絕大部分通過(guò)和央企、地方國(guó)企搞混合所有制，渡過(guò)了難關(guān)。這不是國(guó)進(jìn)民退，而是國(guó)民共進(jìn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、取長(zhǎng)補(bǔ)短。由此我們也看到，這是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一大特色，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)互相幫助。

國(guó)企改革中比較難的是政企分開，尤其在全資、獨(dú)資國(guó)有企業(yè)更為明顯，讓企業(yè)真正成為獨(dú)立市場(chǎng)主體有難度。當(dāng)然民企也要改革，改革改什么?就是規(guī)范治理，讓一個(gè)家族公司完全按照《公司法》規(guī)范治理可能也有難度。如果用混合所有制把這兩者結(jié)合起來(lái)，既解決了國(guó)有企業(yè)政企不分、難以成為獨(dú)立市場(chǎng)主體的問(wèn)題，同時(shí)又解決了民營(yíng)企業(yè)治理不規(guī)范的問(wèn)題，所以說(shuō)混合所有制確確實(shí)實(shí)是好東西。

企業(yè)在混合的過(guò)程中要分層分類深化混改。央企里集團(tuán)公司主體是宜控則控，但央企還有很多小企業(yè)怎么辦?央企最近推動(dòng)瘦身健體、減少法人戶數(shù)，減掉了1.4萬(wàn)家。今后可以通過(guò)混合所有制，吸引社會(huì)資本進(jìn)入，對(duì)于非主業(yè)的企業(yè)進(jìn)行混改，央企可以不控股，參股就可以。這些企業(yè)在央企中可能是規(guī)模小，和民營(yíng)企業(yè)混合了就可能是大企業(yè)。我們?cè)谔幚磉@些問(wèn)題的時(shí)候，不能只考慮“獨(dú)”和“控”，還要學(xué)會(huì)“參”。

在“合”字上下功夫

搞混合所有制就要合在一起，也必須有合的思想準(zhǔn)備。國(guó)企有國(guó)企的特點(diǎn)，民企有民企的特點(diǎn)，準(zhǔn)備做混合，就要彼此接納對(duì)方。民企擔(dān)心跟國(guó)企混合了，是不是會(huì)被掃地出門;國(guó)企也有擔(dān)心，國(guó)有資產(chǎn)會(huì)不會(huì)流失。其實(shí)，混合所有制是股權(quán)上的合作，不是誰(shuí)吃掉誰(shuí)，而是大家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在市場(chǎng)中組成一個(gè)新公司去合作。

經(jīng)常有人會(huì)問(wèn)道：“宋總，民企要找一個(gè)什么樣的國(guó)企合作?”我說(shuō)：“關(guān)鍵有三點(diǎn)。第一，要在戰(zhàn)略上有關(guān)系，在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈之間要有協(xié)同效應(yīng)，這是前提;第二，要找一家有包容文化的公司，如果文化格格不入，不要輕易去混;第三，要有開明的領(lǐng)導(dǎo)。”這三點(diǎn)很重要。

那么，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該找什么樣的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行混合?也是三點(diǎn)。第一，戰(zhàn)略上要有協(xié)同效應(yīng)，合作戰(zhàn)略上要共贏，這是共同的;第二，能夠理解國(guó)有企業(yè)的管控文化，體制內(nèi)和體制外是不一樣的，民營(yíng)企業(yè)要愿意接受國(guó)企的文化，如果不接受大可不要混;第三，要接受國(guó)企的規(guī)范治理，包括董事會(huì)建設(shè)等等。過(guò)去民營(yíng)企業(yè)在體制外比較自由，但混合以后就要接受規(guī)范治理。這和兩口子結(jié)婚一樣，談朋友的時(shí)候彼此談明白，談明白了雙方同意，心理也有準(zhǔn)備，大家就在一起。如果談不好，不要勉強(qiáng)，因?yàn)楹筮呥�要成家過(guò)日子。

在“合”這個(gè)方面，第一，目標(biāo)的融合，雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)要融合。第二，產(chǎn)權(quán)的融合，股份制公司里大家以股權(quán)說(shuō)話，如果國(guó)有控股，那就是國(guó)有控股說(shuō)話，如果是國(guó)有參股，那就是民營(yíng)控股說(shuō)話，一切按照《公司法》，按照股權(quán)說(shuō)話。第三，文化的融合，做混合所有制必須互相包容，如果都不包容就不要混了，混起來(lái)只能是一場(chǎng)亂仗。

在“改”字上下功夫

混合所有制最重要的不是“混”，而是“改”，改什么?一是國(guó)企要改機(jī)制，改成市場(chǎng)化機(jī)制，民企要改成規(guī)范化的治理。我在2006年就提出來(lái)一個(gè)公式， “央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”，央企有央企的長(zhǎng)處，民企也有民企的長(zhǎng)處，這兩個(gè)合起來(lái)才叫優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、取長(zhǎng)補(bǔ)短�；旌现�后就要改，尤其是要將市場(chǎng)化機(jī)制引入企業(yè)。

二是三項(xiàng)制度改革。國(guó)企比較難的是三項(xiàng)制度改革。三項(xiàng)制度是我國(guó)改革之初提出來(lái)的，一直改了多年，仍然是沒(méi)解決的問(wèn)題。國(guó)企改革三年行動(dòng)還是要改三項(xiàng)制度，在“三能”上下功夫，“能上能下、能進(jìn)能出、能多能少”。三項(xiàng)制度的改革是解決效率問(wèn)題，“能多能少”是在工資獎(jiǎng)金上下功夫，提高職工的積極性，從而提高效率。今天我們到了一個(gè)科技時(shí)代、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，光有效率不行，還要公平。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動(dòng)力是成本;在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力是資本。我們要承認(rèn)人力資本。所以在整個(gè)改革里，只進(jìn)行三項(xiàng)制度改革是不夠的，我們還要推進(jìn)員工持股、管理層股票計(jì)劃、科技分紅和超額利潤(rùn)分紅權(quán)，我稱“新三樣”改革。“新三樣”改革是讓人力資本參與分紅，進(jìn)行財(cái)富再分配，這是它的要點(diǎn)。混合所有制改革，既然混了就要推進(jìn)這些改革，才能有積極性，這次國(guó)企改革三年行動(dòng)提出了超額利潤(rùn)分紅權(quán)和跟投計(jì)劃，這些都是非常好的政策。

在“優(yōu)”字上下功夫

“優(yōu)”就是效益。我們做混合所有制不是為混而混，我們要激發(fā)企業(yè)員工的活力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終要獲得良好的企業(yè)效益，這是我們的出發(fā)點(diǎn)。

發(fā)展混合所有制，一是要發(fā)揮機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。我過(guò)去插隊(duì)時(shí)做過(guò)農(nóng)業(yè)技術(shù)員，學(xué)習(xí)雜交育種，把兩個(gè)品種的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。混合所有制是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不要搞劣勢(shì)互補(bǔ)。舉個(gè)例子，父母長(zhǎng)得很一般，孩子長(zhǎng)得很精神，這叫會(huì)長(zhǎng)。父母長(zhǎng)得很精神，孩子卻長(zhǎng)得一般，這就叫不太會(huì)長(zhǎng)。搞混合所有制就是要把國(guó)有企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，不要把國(guó)有企業(yè)過(guò)去常有的官僚主義、形式主義與民企的不規(guī)范這些弱點(diǎn)混到一起，如果那樣混合就失敗了。我們要發(fā)揮機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要做好企業(yè)。二是強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)和管理。任何企業(yè)都要做好主業(yè)，突出主業(yè)，不要輕易分散經(jīng)營(yíng)。三是進(jìn)行高質(zhì)量的創(chuàng)新。創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要進(jìn)行高質(zhì)量的創(chuàng)新。這些方面都可以結(jié)合起來(lái)，最終產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

做混合所有制企業(yè)，前面“混”了也“改”了，如果經(jīng)營(yíng)上做得不夠好，企業(yè)情況有可能會(huì)變得很糟糕。那么是改得不對(duì)，還是混得不對(duì)?抑或是經(jīng)營(yíng)得不對(duì)?作為中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，我發(fā)現(xiàn)有一些上市公司倒下了，不一定都是因?yàn)檫`規(guī)違法造成的。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人還是想做好企業(yè)的，兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇地工作。其中的問(wèn)題往往是因?yàn)槠�離了主業(yè)，盲目投資，盲目創(chuàng)新，最后企業(yè)變得入不敷出，甚至有的還倒閉，都是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)做得不好。企業(yè)改革是要解決體制、制度、機(jī)制上的問(wèn)題，但除了這些問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)的基本功也是企業(yè)必須要做好的。總之，深化混合所有制改革，我們既要“混”，又要“改”，還要 “優(yōu)”。

來(lái)源:國(guó)企混改研究

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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