新冠肺炎疫情的發(fā)生，促進(jìn)了5G及其相關(guān)行業(yè)的快速發(fā)展。與此同時(shí)，疫情發(fā)生后，如何轉(zhuǎn)危為機(jī)也是許多企業(yè)需要面對(duì)的課題，這也在某種程度上，促使企業(yè)加快變革的步伐。近日，中國(guó)聯(lián)通在深化改革方面又官宣“大動(dòng)作”，集團(tuán)公司黨組堅(jiān)持疫情防控與改革發(fā)展“兩手抓”，在2月下旬黨組召開(kāi)“應(yīng)對(duì)疫情轉(zhuǎn)危為機(jī)、蓄勢(shì)提能轉(zhuǎn)型發(fā)展”專題研討會(huì)的基礎(chǔ)上，3月3日公司黨組審議通過(guò)了《大市場(chǎng)統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)組織體系改革方案》，相關(guān)改革隨之全面啟動(dòng)。

改革“改”什么：三大板塊整合市場(chǎng)線資源

了解到，中國(guó)聯(lián)通運(yùn)營(yíng)組織體系改革的主要內(nèi)容是，通過(guò)改革建立大市場(chǎng)統(tǒng)籌下的總部、省分、地市及區(qū)縣四級(jí)新型運(yùn)營(yíng)體系，按照“統(tǒng)籌”、“產(chǎn)品”、“運(yùn)營(yíng)”三大板塊，整合市場(chǎng)線資源。

第一，在總部層面，建立以“1部2中心”為核心的運(yùn)營(yíng)組織體系。“1部”，即將市場(chǎng)部作為大市場(chǎng)體系的規(guī)劃者和資源協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)市場(chǎng)前后端的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織。“2中心”，即建立大市場(chǎng)統(tǒng)籌下的“產(chǎn)品中心”、“渠道運(yùn)營(yíng)中心”。

第二，在省公司層面，實(shí)現(xiàn)“管”、“辦”分離。市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)規(guī)則與策略制定、統(tǒng)籌資源等，可設(shè)置獨(dú)立的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)板塊;地市公司設(shè)營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)客戶運(yùn)營(yíng)與末梢支撐;區(qū)縣以末梢生產(chǎn)組織為載體，負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。

第三，在改革節(jié)奏上，實(shí)行分階段推進(jìn)。由于大市場(chǎng)統(tǒng)籌對(duì)現(xiàn)有組織的承載能力、團(tuán)隊(duì)的支撐能力、人員的專業(yè)能力都提出了新要求，公司將根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況分為兩個(gè)階段有序推進(jìn)。第一階段，重點(diǎn)補(bǔ)全大市場(chǎng)統(tǒng)籌職能，迅速提高公眾市場(chǎng)產(chǎn)品能力，推進(jìn)線上線下一體化，打造大統(tǒng)籌全運(yùn)營(yíng)的公眾市場(chǎng)體系;第二階段，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、能力的進(jìn)一步統(tǒng)籌整合，未來(lái)待集約共享、賦能渠道條件成熟后，建立“市場(chǎng)部+公眾BG”市場(chǎng)與運(yùn)營(yíng)解耦模式。

第四，在改革的力度上，通過(guò)線上線下一體化進(jìn)一步強(qiáng)化電商在發(fā)展中的作用。毫無(wú)疑問(wèn)，從這次改革的最本質(zhì)內(nèi)容來(lái)看，電商的作用不僅不會(huì)削弱，而且會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。過(guò)去，電商可能作為公司的一個(gè)部門而單獨(dú)存在，或者代表一類產(chǎn)品，或者代表一類渠道。這次改革后，全公司上下都將進(jìn)一步按照互聯(lián)網(wǎng)化的方式運(yùn)作，推進(jìn)整體性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)線上線下的一體化融合。

改革目標(biāo)：轉(zhuǎn)型成為運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的“新六者”

中國(guó)聯(lián)通運(yùn)營(yíng)組織體系改革的主要目標(biāo)是，聚焦客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)、品牌塑造與傳播、產(chǎn)品創(chuàng)新、全渠道運(yùn)營(yíng)、中臺(tái)、大數(shù)據(jù)、生態(tài)合作、金融等8大能力建設(shè)，形成差異化優(yōu)勢(shì)。中國(guó)聯(lián)通運(yùn)營(yíng)組織體系改革后新組建的“1部2中心”，其職責(zé)定位分別發(fā)生了新的變化。大市場(chǎng)統(tǒng)籌組織體系下的市場(chǎng)部，未來(lái)其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)營(yíng)銷模式的建立，并盡快轉(zhuǎn)型成為公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的“新六者”：

一是在戰(zhàn)略上，要做大市場(chǎng)體系的規(guī)劃者;

二是在協(xié)同上，要做大市場(chǎng)資源的協(xié)調(diào)者;

三是在執(zhí)行和變革上，要做領(lǐng)先營(yíng)銷模式的打造者;

四是在擔(dān)當(dāng)上，要做互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)者;

五是在品牌上，要做智慧品牌的創(chuàng)造者;

六是在合作上，要做生態(tài)合作的構(gòu)建者。

大市場(chǎng)組織體系下的產(chǎn)品中心，將整合市場(chǎng)、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理研發(fā)，落實(shí)產(chǎn)品全生命周期管理，加快推動(dòng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。大市場(chǎng)組織體系下的渠道運(yùn)營(yíng)中心，將整合實(shí)體渠道、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品在各類觸點(diǎn)的銷售，以實(shí)現(xiàn)增量與存量、銷售與服務(wù)、營(yíng)銷與交付、產(chǎn)品與觸點(diǎn)之間的高效運(yùn)營(yíng)協(xié)同。

改革解決哪些問(wèn)題：三個(gè)痛點(diǎn)、三對(duì)突出矛盾、三個(gè)轉(zhuǎn)型

中國(guó)聯(lián)通始終堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，推進(jìn)各領(lǐng)域的改革。這次運(yùn)營(yíng)組織體系改革前，中國(guó)聯(lián)通有關(guān)方面做了大量深入細(xì)致的調(diào)查研究工作，充分運(yùn)用實(shí)地調(diào)研、問(wèn)卷分析、職責(zé)梳理、制度研究等調(diào)研方式，充分征求和吸納各層面意見(jiàn)，歸納總結(jié)出目前在運(yùn)營(yíng)組織體系的定位、運(yùn)營(yíng)、支撐三個(gè)層面存在的諸多突出問(wèn)題。

這次運(yùn)營(yíng)組織體系改革，重點(diǎn)要解決“三個(gè)痛點(diǎn)問(wèn)題”、化解“三對(duì)突出矛盾”、加快“三個(gè)轉(zhuǎn)型”。

一是解決“三個(gè)痛點(diǎn)問(wèn)題”，具體來(lái)講，就是通過(guò)運(yùn)營(yíng)組織體系的調(diào)整優(yōu)化，重點(diǎn)解決“統(tǒng)籌不足”、“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足”、“線上線下割裂”這三個(gè)痛點(diǎn)問(wèn)題;二是化解“三對(duì)突出矛盾”，具體來(lái)講就是化解“增量與存量”、“營(yíng)銷與交付”、“銷售與服務(wù)”這三對(duì)突出矛盾，加強(qiáng)產(chǎn)品與渠道觸點(diǎn)間的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)效率的提升;三是加快“三個(gè)轉(zhuǎn)型”，通過(guò)上述努力，最終本次改革將以客戶為中心，加快產(chǎn)品、渠道、創(chuàng)新三個(gè)轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型需求的牽引下，厘清總部管控方式和功能定位、明確統(tǒng)籌內(nèi)容、強(qiáng)化能力建設(shè)以支撐大市場(chǎng)統(tǒng)籌體系建設(shè)，有序推進(jìn)大市場(chǎng)統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉(zhuǎn)型、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)作高效”的組織體系。

改革意義：混改再深入、運(yùn)營(yíng)體系市場(chǎng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型

中國(guó)聯(lián)通實(shí)施大市場(chǎng)統(tǒng)籌下的運(yùn)營(yíng)組織體系改革，是縱深推進(jìn)混合所有制改革的再突破，是互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的再推進(jìn)，是中國(guó)聯(lián)通“聚焦創(chuàng)新合作”戰(zhàn)略和“五新”聯(lián)通建設(shè)的再深化。這次改革意義主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

首先，這次改革是中國(guó)聯(lián)通縱深推進(jìn)混合所有制改革的實(shí)際行動(dòng)。中國(guó)聯(lián)通作為央企混改的先行者，在“混”的任務(wù)完成后，“改”的探索始終沒(méi)有停歇。這次改革，也是希望在企業(yè)治理模式、治理結(jié)構(gòu)與治理能力的現(xiàn)代化等方面進(jìn)一步有所突破。

其次，這次改革是中國(guó)聯(lián)通全面落實(shí)“去機(jī)關(guān)化、去行政化、去層級(jí)化”的實(shí)際行動(dòng)。按照中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”問(wèn)題專項(xiàng)整改工作部署，中國(guó)聯(lián)通正在全面梳理總部和各級(jí)本部功能定位，優(yōu)化職能、機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置，建立更加符合公司化、市場(chǎng)化的組織運(yùn)營(yíng)體系。政企BG改革、大市場(chǎng)統(tǒng)籌改革都是落實(shí)這一部署的具體體現(xiàn)。

第三，這次改革是中國(guó)聯(lián)通順應(yīng)防控新冠肺炎疫情助力全社會(huì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革、打造數(shù)字化服務(wù)能力的實(shí)際行動(dòng)。當(dāng)前，電信業(yè)正處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期。過(guò)去以成本驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)缺乏動(dòng)力。從行業(yè)外來(lái)看，加快5G建設(shè)發(fā)展、防控新冠肺炎疫情帶來(lái)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮風(fēng)起云涌，線上線下一體化、集約化的消費(fèi)與運(yùn)營(yíng)模式成為必然選擇。面對(duì)新形勢(shì)、新任務(wù)，需要加快推進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化市場(chǎng)和資源的統(tǒng)籌與協(xié)同，提高市場(chǎng)前端組織變革的適應(yīng)性，打造“體驗(yàn)領(lǐng)先、高效運(yùn)營(yíng)、良性增長(zhǎng)”的數(shù)字化服務(wù)能力。

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