現(xiàn)在的國企改革，又到了深化提速的關(guān)鍵時刻。此刻，聽邵寧回憶當年國企改革歷程，尤其是最為艱難的那幾年，以及隨之啟動的“國企三年脫困”，應(yīng)該能獲得某種啟示。

 

　　64歲的邵寧，在擔任全國人大財經(jīng)委員會副主任委員之前，當過10年國資委副主任，分管國企改革、規(guī)劃發(fā)展、企業(yè)重組、薪酬分配和穩(wěn)定工作。

 

　　在很多國企高管眼中，邵寧是一位懂國企的領(lǐng)導，也是一位學者。那天，在他辦公室里聊了將近5個小時。邵寧點著煙，不用看一眼筆記本，把20多年來的國企改革梳理了一遍，其中的重點是上世紀90年代末，那是國企最難的時候。

 

　　邵寧的父親畢業(yè)于西南聯(lián)大，解放初曾擔任上海紡織機械廠的首任技術(shù)科長。所以，邵寧人生的前兩年是在上海度過的。1954年，父親調(diào)到紡織工業(yè)部工作，全家一起進京。在頗有名的北京二中還沒上完初中，1969年就去陜北農(nóng)村插隊了。之后5年生活的艱難，讓邵寧記憶猶新。“那時候最大的問題是吃不飽、看不到前途，白天上山干活，晚上就在昏暗的煤油燈下自學，算是無奈中的自我安慰吧。”

 

　　后來的人生，就是他那一代人典型的富有戲劇性的勵志故事。由于有自學的基礎(chǔ)，恢復高考第一年考上了清華大學，然后開啟仕途生涯。邵寧和國企打了十幾年交道，他對國企有感情，對國企改革有作為，對國企現(xiàn)狀有遺憾，對國企未來有思考。

 

　　“承包制”只能是過渡方式，因為它完全不適合買方市場，能解決的問題非常有限

 

　　高淵：你走出清華后，從政的第一站是國家經(jīng)委，為什么要選擇去那里?

 

　　邵寧：其實我研究生畢業(yè)前是準備留校的。你想想，一個在黃土高原上種地的知識青年，如果能成為清華大學的老師，那真是“飛天”了。但就在我畢業(yè)前，清華的學長朱镕基來校作了一次經(jīng)濟發(fā)展和改革形勢的報告，他當時的身份是國家經(jīng)委綜合局副局長。他的演講非常吸引人，使我萌發(fā)了投身經(jīng)濟工作的想法。

 

　　上個世紀80年代初是一個火熱的年代，經(jīng)濟領(lǐng)域是主戰(zhàn)場。對我這樣一個在社會最底層浸潤日久，總想找機會為國家做點事的人來說，學校之外的經(jīng)濟改革顯然比書齋生活更有吸引力。

 

　　我進國家經(jīng)委，先在辦公廳，然后去了綜合局。1988年國務(wù)院機構(gòu)改革，撤銷了國家經(jīng)委。經(jīng)委綜合局有四位同志進入了計委綜合司，我是其中之一。但去了沒多久我就發(fā)現(xiàn)一個問題，我把經(jīng)濟問題看得太簡單了，自己積累的經(jīng)濟學知識，完全不足以應(yīng)付綜合司的業(yè)務(wù)要求。于是我提出調(diào)往國家計委經(jīng)濟研究中心，這是計委一個二線的研究機構(gòu)。

 

　　我在經(jīng)研中心工作了7年，等于重新上了一次學。在國家計委經(jīng)研中心的深造使我終生受益匪淺，其宏觀的視野、結(jié)構(gòu)的意識在別處是學不到的。以后在研究處理具體企業(yè)問題時，就有了更寬的、全局性的視角。

 

　　1996年，國家經(jīng)貿(mào)委的召喚和我個人的意愿一拍即合，我平調(diào)去了國家經(jīng)貿(mào)委的企業(yè)局當副局長。一年后，接任局長。于是乎，我經(jīng)歷了人生最后一次轉(zhuǎn)折，國有企業(yè)改革成為我職業(yè)生涯最后的歸宿。

　　高淵：那時候，中國的國有企業(yè)處于什么境地?

 

　　邵寧：是最困難的時候。到1997年、1998年就真正滑到谷底了。國有企業(yè)本身是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，從立項建設(shè)開始，就沒有想過要參與市場競爭。所以，這些企業(yè)的體制機制、布局結(jié)構(gòu)，到社會定位、職工觀念，都跟市場經(jīng)濟格格不入，不經(jīng)過徹底的改革它們很難適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。改革開放后，隨著其他所有制經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，國有企業(yè)陷入困境是遲早的事。

 

　　高淵：那時候承包制改革熱過一陣，這個到底管多大用?

 

　　邵寧：在改革開放之初，主要是兩條線。一是放開市場，讓民營經(jīng)濟和外資企業(yè)發(fā)展;二是對國有和集體企業(yè)放權(quán)讓利，調(diào)動企業(yè)的積極性，其最終模式就是承包經(jīng)營責任制。應(yīng)該說，承包制的實施在當時有積極意義，但它能解決的問題很有限。

 

　　承包制的積極意義，一方面是實現(xiàn)了國企從面向計劃轉(zhuǎn)向面向市場的轉(zhuǎn)換。承包制“承包”的是利潤，而企業(yè)必須把產(chǎn)品在市場上賣出去才能取得利潤，因此企業(yè)必須面向市場。另一方面是調(diào)動國企的積極性。完成承包指標之后，在分配上可以有更大的自主權(quán)，可以多分獎金。

 

　　應(yīng)該說，承包制只是一種淺層次的改革，體制沒變、結(jié)構(gòu)沒動，改變的只是政府對國有企業(yè)的管理方法。它最大問題是只適合于短缺經(jīng)濟，不適合于買方市場下的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

 

　　承包制把所有的企業(yè)的結(jié)構(gòu)實際都包死了。企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量可以承包，而結(jié)構(gòu)調(diào)整是沒法承包的。所以，承包制適應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展的階段非常短，短缺經(jīng)濟時期還行，一轉(zhuǎn)到買方市場就很難操作了。

 

　　90年代末身兼兩職，處在“國企三年改革脫困”攻堅的關(guān)鍵位置上。當時的真實想法是，國企不能潰退，不然就可能造成“踩踏”

 

　　高淵：到了上世紀90年代中后期，國企的攤子仍然很大，但經(jīng)濟效益卻越來越差，當時有什么破解之道?

 

　　邵寧：1998年國務(wù)院又經(jīng)過一次機構(gòu)改革，國家經(jīng)貿(mào)委實際上被加強了，十個工業(yè)部門撤銷，變成經(jīng)貿(mào)委管的國家局。那年，朱镕基出任總理，正式啟動全國國有企業(yè)“三年改革脫困工作”，改革進入了攻堅階段。

 

　　當時，我擔任國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司司長。根據(jù)盛華仁主任的提議，為加強企業(yè)脫困工作，又組建了一個臨時機構(gòu)——國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)脫困工作辦公室，由我來兼主任。

 

　　我壓力確實很大。當時有人跟我開玩笑說，如果三年改革脫困的目標完成不了，第一個應(yīng)該拿誰問罪，是最清楚不過了。

 

　　高淵：當時大家怎么看待國企，是否覺得已經(jīng)沒有希望了?

 

　　邵寧：確實是這樣。1997年國企虧損企業(yè)虧損額是1987年的12倍，盈虧相抵實現(xiàn)利潤比1987年下降了42%。其中國有中小企業(yè)盈虧相抵是凈虧損的，集體企業(yè)也是凈虧損的。當時，困難的國有、集體企業(yè)到處都是，很多企業(yè)發(fā)不出工資、退休金，更談不上公費醫(yī)療報銷。由于企業(yè)困難、職工困難，各種類型的不穩(wěn)定事件不斷出現(xiàn)，各級政府焦頭爛額。

 

　　問題的嚴重性還在于，由于之前并沒有做實質(zhì)性退出，當時國有、集體企業(yè)的攤子仍然很大，大約有將近200萬家國有、集體企業(yè)，1.1億職工。這么大的一個經(jīng)濟系統(tǒng)如果轟然倒下，后果不堪設(shè)想。

 

　　高淵：面對這樣困難的局面，三年改革脫困的工作目標如何確定呢?

 

　　邵寧：目標確定非常關(guān)鍵。這既是一件非常具體的事情，也是一項政治上需要很好把握的工作。當時，陳清泰主任給我們的交待是：三年左右擺脫困境是階段性有限目標，定的要求不能過低也不能過高，各地情況不同，不可能搞一個標準。在他主持下，第一個三年改革脫困初步方案提出的目標是：2001年前使目前處于困境的國有企業(yè)或者走出困難，或者退出市場;2001年前在多數(shù)大中型國家投資企業(yè)初步建立公司制度。

 

　　黨的十五大提出的國有企業(yè)改革與脫困目標是：“從1998年起，用三年左右的時間，通過改革、改組、改造和加強管理，使大多數(shù)國有大中型虧損企業(yè)擺脫困境，力爭到本世紀末大多數(shù)國有大中型骨干企業(yè)初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。”但這個正式提法仍然是定性的，關(guān)鍵是“大多數(shù)”需要擺脫困境的虧損企業(yè)如何具體化。

 

　　我們經(jīng)貿(mào)委內(nèi)部的意見很不一致。有一種意見非常激進，提出使國有企業(yè)的虧損面下降到20%。當時國有企業(yè)不計潛虧的虧損面是39.1%，其他所有制企業(yè)的虧損面大約30%。記得我在會上和持這種意見的發(fā)生了激烈的爭論，我說要求把國企的虧損面壓到比其他所有制企業(yè)還低，除非大規(guī)模地做假賬，否則是做不到的。這樣設(shè)定目標，不留足夠的余地，實際效果是給領(lǐng)導設(shè)“套”。

 

　　后來經(jīng)過上上下下、反反復復溝通，最后明確了脫困的具體目標。所謂“大多數(shù)國有大中型虧損企業(yè)”是指1997年底虧損的6599戶國有及國有控股企業(yè)中的大多數(shù)，這個目標有一定的彈性和余地。唯一的問題是，基數(shù)點不在最低點上。因為亞洲金融危機的影響，1998年國民經(jīng)濟繼續(xù)下滑，國有和國有控股工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤又下降了34.9%。1998年才是谷底，這實際使脫困的有效時間縮短了一年。

 

　　三年改革脫困實際是給國企“動手術(shù)”，之前承包制都是屬于保守療法。具體的措施大致可分為兩種類型：第一類是針對特定企業(yè)、特定行業(yè)的，如紡織壓錠、債轉(zhuǎn)股、減員增效、技改貼息、行業(yè)下放等;第二類是面上普適的，包括國有中小企業(yè)改革、國有困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)、再就業(yè)工作等。

 

　　相比較而言，第二類措施更具有“手術(shù)”的價值。“動手術(shù)”的第一刀是國有中小企業(yè)改革，“抓大放小”涉及上百萬家國有和集體企業(yè)，職工大約有4000萬人。改制過程非常艱難，職工并不情愿。原先在國企一起吃大鍋飯，改制成民營企業(yè)崗位就有風險了。

 

　　高淵：那時候你們最擔心什么?

 

　　邵寧：我們這些直接參與工作的人，當時也信心不足。但有一點是明確的，即使搞不好了要退，也要想辦法有秩序地退，不能潰退。一旦潰退就要“踩踏”，就要出事了。

 

　　改革“第一刀”切在了中小國企上，“第二刀”是關(guān)閉困難的大中型國企。這個過程太難了，把長期掩蓋著的矛盾全部挑開了

 

　　高淵：當時各地都忙著把中小企業(yè)賣掉，就是在這個階段吧?

 

　　邵寧：對。改制退出也有幾種方式。第一種是面向內(nèi)部人的改制，把企業(yè)變成職工持股、經(jīng)營者持股的企業(yè)，其中經(jīng)營者要多購買、持大股;另一種方式是引入外部投資者，并由其控股;最后一種方式是整體出售。不管采用什么方式，改完之后就不是國有企業(yè)了，改變性質(zhì)了。

 

　　高淵：這種賣掉中小企業(yè)的做法，直到今天，依然有不同看法�，F(xiàn)在回過頭去看，你怎么評價這“第一刀”?

 

　　邵寧：這項改革從方向上講是正確的。幾乎在所有國家，中小企業(yè)都是由股東直接經(jīng)營的，因為企業(yè)規(guī)模小，沒必要再委托代理人。自己經(jīng)營自己的資產(chǎn)，盈虧都是自己的，所以關(guān)切度很高。

 

　　如果在中小企業(yè)實行國有制，必然是層層的委托代理關(guān)系，而且多一個層次，關(guān)切度就多一份損耗，跟民企很難競爭。中小企業(yè)搞國有制必然站不住，如果不主動退出，以后也會被市場競爭擠出去。因此，當時放開搞活國有中小企業(yè)的方針是正確的。

 

　　高淵：這種做法是否造成了國有資產(chǎn)流失?

 

　　邵寧：這種情況肯定有。原因之一是這項改革由地方政府主導，當時地方政府已被國企問題搞得焦頭爛額，急于甩包袱，因而推動很急、工作很糙。原因之二是上百萬家企業(yè)改制，由許許多多不同水平、不同想法的人在操作，過程很難控制。原因之三是當時并沒有一個職能完整的出資人機構(gòu)，管人、管資產(chǎn)、管改革分屬不同部門，體制漏洞、政策漏洞很多。

 

　　高淵：當時有沒有可能先把管理體制理順了、政策完善了，再啟動改革?

 

　　邵寧：這樣設(shè)問是有道理的。問題是政府體制是另一個層次的改革，不是想推就可以推動的。等待條件具備再推改革的結(jié)果，很可能是改革時機完全錯過了，條件也未必能創(chuàng)造好。

 

　　另外就我個人的直觀判斷，這一時期的國有資產(chǎn)流失肯定有，但不會特別嚴重。因為存在一個制衡因素：職工。有人想做文章，職工這一關(guān)很難過去，企業(yè)改制的方案是要經(jīng)職代會通過的。這與后來國有土地、國有礦產(chǎn)資源方面的流失情況完全不同。這“第一刀”下去以后，國資戰(zhàn)線大大收縮了，接下來就是國有大企業(yè)的問題了。

 

　　“第二刀”是要關(guān)閉一些國有困難的大企業(yè)。怎么處置困難國企一直是政府的一個難題。一句老話說，國企最大的弊端是只能生不能死。建一個國企很容易，但如果企業(yè)不行了怎么辦?

 

　　原來的辦法是政府養(yǎng)著虧損的國有企業(yè)。具體有兩個出錢的渠道，一是財政出點基本生活費。這不是主渠道，因為財政一般沒有多少錢。二是政府壓銀行給困難企業(yè)貸款。當時銀行還沒改革，還聽政府的“招呼”，那時候有“安定團結(jié)貸款”、“吃餃子貸款”、“過年貸款”等等，都是用在困難國企身上的。其實誰都知道，這種貸款必然有去無回，結(jié)果造成銀行系統(tǒng)內(nèi)的大量壞賬。

 

　　企業(yè)破產(chǎn)，普通職工是沒有多大責任的，但損失最大的是職工。因而職工很難接受

 

　　高淵：要想真正改變這種局面，財政和金融體制也必須要改革吧?

 

　　邵寧：1998年，在三年改革脫困工作啟動的同時，镕基總理這屆政府還開始了財政和金融體制改革。

 

　　當年財政體制改革的目標是建立公共財政體制。簡單地說，就是財政只保公共支出，不再為國企的經(jīng)營性虧損進行補貼了。當年金融體制改革的目標，是建立國有商業(yè)銀行體制。國有銀行的商業(yè)主體地位確立之后，政府也就不能壓著銀行給特定企業(yè)貸款了。這兩項宏觀層面的改革按說都不是針對國有企業(yè)的，但對國有企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)影響很大，客觀上把政府對國有困難企業(yè)的輸血渠道全部切斷了。

 

　　這實際上把困難國企的問題擺上桌面了，再也無法回避了。解決問題的突破口，是國有困難企業(yè)政策性關(guān)閉破產(chǎn)工作。為了做好這項工作，國務(wù)院專門成立了“全國企業(yè)兼并破產(chǎn)和職工再就業(yè)工作領(lǐng)導小組”，主要組成部門包括國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、勞動部、人民銀行等，辦公室就設(shè)在國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司，簡稱“破產(chǎn)辦”，由宋毓仲副司長負責，上面是蔣黔貴副主任親自抓。

 

　　這項工作真是非常難，太難了。企業(yè)破產(chǎn)后職工會下崗，雖然能拿到一筆補償金，但當年財政比較困難，所以補償金非常少，全國平均不到2萬元，而且還是用“破產(chǎn)剩余資產(chǎn)和土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓收入優(yōu)先安置職工”，實際用銀行的錢補了社會保障。

 

　　高淵：那時候，破產(chǎn)企業(yè)的職工反彈大嗎?

 

　　邵寧：反彈是意料之中的，這實際上也是改革過這一關(guān)必然面對的風險。企業(yè)破產(chǎn)普通職工是沒有責任的，但損失最大的是職工，因而很難接受，誘發(fā)的群體性事件很多。

 

　　那些年，各級政府為解決破產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定問題做了大量工作。第一批上去疏導的工作組基本都會被圍，打不能還手罵不能還口，耐心做政策解釋工作。這種事例全國非常多。當年四川省一個市的經(jīng)貿(mào)委主任對我說，當?shù)匾患移髽I(yè)破產(chǎn)職工把鐵路堵了，他帶領(lǐng)工作組上去做工作，被職工捆在鐵軌上，直到警察把他們救出來。他一邊說一邊掉眼淚，一個四十多歲的漢子啊!

 

　　當時我們都非常理解，職工可能需要鬧一次，等他們發(fā)泄了之后再做工作效果會好一些。但該破產(chǎn)的企業(yè)必須破產(chǎn)，因為它們已經(jīng)成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的負擔了。

 

　　我們曾經(jīng)面對過一個非常危險的時期。當時國企改革攻堅已經(jīng)開始，大量職工下崗，但并沒有完善的社會保障制度

 

　　高淵：你對哪個企業(yè)破產(chǎn)印象最深?

 

　　邵寧：黑龍江的阿城糖廠當時是中國第一個破產(chǎn)的萬人大廠。這是一家甜菜糖廠，陷入困境的原因其實很簡單，甜菜糖的生產(chǎn)成本太高，已經(jīng)沒法和南方的蔗糖競爭了。但職工們不接受，職代會通不過破產(chǎn)方案。沒有辦法，只能擱著。然后讓職工推選廠長，看有沒有人能把企業(yè)帶出困境。

 

　　擱了一年還是不行，甜菜糖競爭不過蔗糖，這不是哪個經(jīng)營者能改變的，誰也想不出好辦法，結(jié)果還是破產(chǎn)。這說明，要讓企業(yè)職工接受破產(chǎn)的現(xiàn)實，是非常困難的，至少需要一個過程。

 

　　高淵：在國企改革進程中，建立破產(chǎn)機制真的繞不過去嗎?

 

　　邵寧：只有困難企業(yè)能退出市場，國有經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)才能優(yōu)化，市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的機制才能發(fā)揮作用。從這個角度講，這確實是繞不過去，無法回避的一道坎。同時，困難企業(yè)破產(chǎn)也直接推動了新的社會保障制度的建立。

 

　　中國的國有企業(yè)改革，是在改革并不配套、條件并不完全具備的情況下推進的。需要支付改革成本的時候發(fā)現(xiàn)財政并沒有準備足夠的資金，職工大批下崗時發(fā)現(xiàn)社會保障制度還沒建好，出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失時發(fā)現(xiàn)國資管理的責任并不明確。這可以理解為當時改革的頂層設(shè)計沒有做好，也可以理解為借助一項最重要的改革來倒逼推動其他方面的改革。

 

　　實際上在計劃經(jīng)濟時期，我們對企業(yè)職工有一套保障制度，不過那是單位保障的體制，所以我們都是“單位人”。單位保障制度適合計劃經(jīng)濟，因為計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)和財政是“一本賬”。企業(yè)保障方面的開支多一點，上交財政就可以少一點，如果企業(yè)虧損了財政要給補貼。但進入市場經(jīng)濟就不行了，財政和國企的財務(wù)關(guān)系切斷了，國企變成了一個自身沒有保障的市場競爭主體，市場經(jīng)濟下的社會保障制度必須是社會化的�？梢赃@樣講，改革把原來的單位保障制度廢掉了，而新的社會保障制度還沒有建好。

 

　　1998年上半年，我們曾經(jīng)面對過一個非常危險的時期。當時國企改革攻堅已經(jīng)開始，大量職工開始下崗，但社會上并沒有一個完善的社會保障制度作為安全網(wǎng)。當時全國各地都在出事，原因都是職工下崗后既沒有人管理，也沒有人保障其基本生活。

 

　　在這樣的局面下，黨中央、國務(wù)院做了一個重大決定，建立社會保障體系需要一個過程，來不及，我們就先建一個替代物，就是“再就業(yè)中心”。這是上海紡織控股創(chuàng)造出的經(jīng)驗。“再就業(yè)中心”為下崗職工做4件事：發(fā)基本生活費、繳基本保險、進行再就業(yè)培訓、介紹工作。再就業(yè)中心作為一個特殊時期社會保障的替代物，穩(wěn)定了下崗職工和社會，支持了這一時期的改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

 

　　2000年底公布國企利潤總量，外界普遍質(zhì)疑數(shù)字造假。但再過了幾年，這些質(zhì)疑聲就沒有了

 

　　高淵：三年國企改革脫困最終效果如何?

 

　　邵寧：應(yīng)該說，改革措施非常有針對性。“手術(shù)”的兩刀切掉兩個大的虧損源，因而經(jīng)濟效果非常明顯。到2000年末，全國國有和國有控股工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤恢復到2000億元以上，虧損面下降到27.2%，包括紡織行業(yè)在內(nèi)的五個重點行業(yè)整體扭虧;　重點鎖定的6599戶虧損企業(yè)中有4799戶采取多種途徑擺脫了困境，脫困率72.7%。盛華仁主任向全國人大報告基本完成了改革目標。

 

　　高淵：宣布完成目標后，當時社會上一片叫好嗎?

 

　　邵寧：主流媒體的報道當然是正面的，但社會上出現(xiàn)了很多質(zhì)疑聲，有些人說數(shù)字造假。那么到底有沒有假呢?說實話當時我們心里也沒數(shù)，因為我們自己沒有統(tǒng)計手段，用的是國家統(tǒng)計局的數(shù)字。

　　有人講，政府強力推動的工作對統(tǒng)計數(shù)字或多或少會有些影響，關(guān)鍵是影響的幅度有多大。結(jié)果過了兩年，2002年末同口徑國有企業(yè)實現(xiàn)的利潤超過3000億元。又過了兩年，2004年末同口徑利潤超過5000億元，這時候沒有人再說造假了。

 

　　大家開始意識到，三年改革脫困確實給中國的國有企業(yè)改革帶來了重大轉(zhuǎn)折�，F(xiàn)在回過頭去看，镕基總理敢于在自己任期內(nèi)把矛盾都挑開，把解決問題的責任和風險自己承擔，把改革的成果留給后人，展現(xiàn)出一位偉大政治家的胸懷和風范。

 

　　高淵：那三年國企改革脫困過程中，你和你主管的機構(gòu)主要扮演什么角色?

 

　　邵寧：我們是第一線的工作機構(gòu)。在工作目標確定后，關(guān)鍵是要把工作組織好，把事情做實。

 

　　這包括幾個層面：一是政策要做實。每一種類型的困難企業(yè)都要有相對應(yīng)的政策，這些政策有些是上面制訂的、有些是地方創(chuàng)造的，因而總結(jié)各地改革經(jīng)驗的任務(wù)很重。這個任務(wù)主要在企業(yè)改革司。二是責任要做實。企業(yè)自身當然是脫困主體，但政府也要承擔相關(guān)的幫扶責任。我們在與各級政府部門協(xié)商的基礎(chǔ)上，為6599戶重點脫困企業(yè)的每一戶都明確了一個政府部門作為幫扶責任主體，同時每個季度向全國通報一次脫困進度。這項工作主要由脫困辦完成。三是重大個案的解決要做實。所謂重大個案，都是操作過程中出現(xiàn)群體性事件的企業(yè)。企業(yè)出事了我們必須派人到第一線和地方政府一起解決問題，在這方面破產(chǎn)辦做的多一些，我的老上級蔣黔貴副主任經(jīng)常親臨一線指揮。

 

　　應(yīng)該說，我們?yōu)閷崿F(xiàn)三年改革脫困，建立了一套政策體系，也確立了一套組織體系。政策體系是治病的，組織體系是督促治病的。

 

　　高淵：三年改革脫困的成效應(yīng)沒有疑問，但對這項工作本身的評價，至今并不完全一致，你怎么看待這些說法?

 

　　邵寧：三年改革脫困是一系列非常具體的工作組合，人們觀察角度不同自然會有不同的認識。前幾年有一種說法，三年改革脫困是政府用行政手段強力推動的，應(yīng)該更多地采用市場化的辦法。但對于中國這樣一個行政力量強大而市場機制發(fā)育不完善的國家，這恰恰是一副對癥的良藥。

 

　　高淵：這句話應(yīng)該是怎么理解?

 

　　邵寧：國企三年改革脫困為國企改革創(chuàng)造出三個方面的條件。首先，它使國有企業(yè)改革從一項分管領(lǐng)導主持的部門工作，變成各級黨委、政府必須向中央交賬的“一把手工程”，工作位置不一樣了。例如，很多省市的國企改革原先是工業(yè)副省長或副市長帶領(lǐng)經(jīng)委負責推動，能動員的資源非常有限。其次，各級黨政“一把手”親臨國企改革第一線，各相關(guān)部門會主動跟進制定配套政策，改革的政策環(huán)境大大改善。第三，各級黨委、政府的號召和推進，各層級的積極響應(yīng)，創(chuàng)造出一種理解和支持改革的濃厚的社會輿論氛圍。這三點對于改革的大規(guī)模推進都是必不可少的條件。

 

　　事實上，有些重大改革措施，如國有中小企業(yè)改制、企業(yè)破產(chǎn)等，其出臺或試點的時間都早于1997年，但實施的范圍、力度都很有限，只有在三年改革脫困工作開始后，才有了大規(guī)模、大力度實施的可能。改革的推進需要環(huán)境、氛圍和條件，三年改革脫困工作恰恰創(chuàng)造出了這種環(huán)境、氛圍和條件。

 

　　高淵：你在國企改革領(lǐng)域一干就是17年，現(xiàn)在也沒有完全離開。對于國企改革，對于國企的命運前途，你內(nèi)心中最真實的想法是什么?

 

　　邵寧：國有企業(yè)在中國經(jīng)濟、包括競爭性領(lǐng)域中的大量存在是一個既成事實，是我們父輩們已經(jīng)建好的，簡單地否定它們毫無意義。面對這么多企業(yè)、這么多職工，我們只能逐步推進改革，有些企業(yè)可能需要退出，有些可能需要通過改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整使其適應(yīng)市場，并最終實現(xiàn)與市場經(jīng)濟的融合。

 

　　站在當代市場經(jīng)濟的角度，挑出國有企業(yè)種種不適應(yīng)市場經(jīng)濟的弊端，是很容易的。但這不是有水平的表現(xiàn)。真正有水平，而且也是國家需要的，是建設(shè)性的意見。從中國的國情和國有企業(yè)的實際出發(fā)，如何幫助國有企業(yè)加快改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以盡快適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的要求。因此全社會都應(yīng)提倡一種對國有企業(yè)理解和寬容的態(tài)度。

文章摘自2016年08月25日《國資報告》

圖片來源：找項目網(wǎng)

國企改革 企業(yè)重組 薪酬分配