企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組的資本運(yùn)作手段可以迅速擴(kuò)張市場(chǎng)，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而提高企業(yè)效率、降低生產(chǎn)成本、提升利潤(rùn);也可以打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，實(shí)現(xiàn)相互之間的價(jià)值交換;還可以快速進(jìn)入新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。美國(guó)的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治•施蒂格勒曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有一個(gè)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。”那么，本文開始將重點(diǎn)給大家講解企業(yè)快速發(fā)展的必由之路—并購(gòu)重組。

并購(gòu)重組是指企業(yè)通過(guò)合并與收購(gòu)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重新組合的資本運(yùn)作行為。其中并購(gòu)指合并與收購(gòu)，是一種通過(guò)轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)手段。資產(chǎn)重組指的是資源的重新組合，包括寫在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)、負(fù)債與未寫在表上的其他資源的整合，也包括將其他企業(yè)資源整合進(jìn)自己企業(yè)的行為。

任意一個(gè)成功實(shí)施了并購(gòu)重組的企業(yè)，一定會(huì)有清晰的并購(gòu)目標(biāo)。一般而言，企業(yè)并購(gòu)重組的主要目標(biāo)為以下五類：

第一，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來(lái)資源的充分利用與充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。如鼎龍股份在2010年上市前，主要以碳粉用電荷調(diào)節(jié)劑、商業(yè)噴碼噴墨為主導(dǎo)產(chǎn)品，上市后至今，公司先后通過(guò)多次并購(gòu)，直接控股了多家子公司，業(yè)務(wù)隨之拓展至功能化學(xué)品、打印快印通用耗材、集成電路及材料、數(shù)字圖文快印和云打印四大業(yè)務(wù)布局，形成打印耗材全產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模化的布局，利潤(rùn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

第二，提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。規(guī)模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷售網(wǎng)絡(luò)的完善，市場(chǎng)份額將會(huì)有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。如此前滴滴與快滴、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)，通過(guò)合并后都成為了各自行業(yè)的龍頭企業(yè)。

第三，實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤(rùn)。品牌是價(jià)值的動(dòng)力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購(gòu)能夠有效提升品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤(rùn)。如近期華潤(rùn)啤酒通過(guò)對(duì)全球最為知名的啤酒廠商之一喜力啤酒進(jìn)行收購(gòu)，開始進(jìn)軍高端啤酒品牌，正式在中國(guó)形成與百威、嘉士伯高端啤酒品牌“三國(guó)鼎立”的局面。

第四，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過(guò)并購(gòu)取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源。并購(gòu)活動(dòng)收購(gòu)的不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，而且獲得了被收購(gòu)企業(yè)的人力資源，管理資源，技術(shù)資源，銷售資源等。這些都有助于企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有很大幫助。如2004年，聯(lián)想以17.5億美元的對(duì)價(jià)收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，完成收購(gòu)后，聯(lián)想獲得了IBM筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，整體提升了聯(lián)想的技術(shù)研發(fā)能力與其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

第五，通過(guò)收購(gòu)跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)。這種情況出現(xiàn)在混合并購(gòu)模式中，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)通過(guò)對(duì)其他行業(yè)的投資，不僅能有效擴(kuò)充企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，獲取更廣泛的市場(chǎng)和利潤(rùn)，而且能夠分散因本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。如2015年，恒大以39.39億收購(gòu)中新大東方人壽50%的股權(quán)后，將其更名為恒大人壽，以保險(xiǎn)為基礎(chǔ)“殺入”金融行業(yè)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分散了單一房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)重組的主要模式：

首先是最為基本的三種模式，橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)與多元化并購(gòu)。其中橫向并購(gòu)指的是同一行業(yè)、同一市場(chǎng)、同一產(chǎn)品與服務(wù)的兩個(gè)企業(yè)之間的并購(gòu)，如滴滴與快滴、百合網(wǎng)與世紀(jì)佳緣等;縱向并購(gòu)指的是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購(gòu)，如中糧與蒙牛等;多元化并購(gòu)指的是非同行業(yè)，也非同一產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而發(fā)生的并購(gòu)，如上文提到的恒大與中新大東方人壽之間的并購(gòu)。

目前市場(chǎng)上其他較為常見的并購(gòu)模式：

第一，金融控股并購(gòu)模式，其是指在同一控制權(quán)下，在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等金融行業(yè)提供服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，并購(gòu)各類金融機(jī)構(gòu)。其要求集團(tuán)主體必須具有雄厚的資本實(shí)力和充足的金融行業(yè)資源。如九鼎集團(tuán)，其發(fā)展最初時(shí)的主營(yíng)業(yè)務(wù)僅為私募股權(quán)投資管理，而通過(guò)并購(gòu)的方式其主營(yíng)業(yè)務(wù)目前已覆蓋私募股權(quán)投資、公募基金、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)投資管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)投資等。

第二，生態(tài)鏈并購(gòu)模式，其是指并購(gòu)服務(wù)于同一用戶群體的企業(yè)，共享資源，共同發(fā)展。進(jìn)行生態(tài)鏈并購(gòu)的條件是，生態(tài)鏈上至少擁有一個(gè)核心企業(yè)，其他企業(yè)依靠核心企業(yè)獲得用戶和實(shí)現(xiàn)盈利。這種模式在TMT行業(yè)特別顯著。如小米在2014年通過(guò)創(chuàng)業(yè)投資開始迅速布局市場(chǎng)空間、痛點(diǎn)解決及與小米用戶群體一致性的企業(yè)。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開放式的血緣關(guān)系與投資企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成了“小米生態(tài)圈”。

第三，投資集團(tuán)并購(gòu)模式。構(gòu)建投資集團(tuán)需要具有強(qiáng)大的核心投資團(tuán)隊(duì)，以及全方位、多渠道的融資能力。如復(fù)星投資集團(tuán)的并購(gòu)戰(zhàn)略，其通過(guò)早期多元化并購(gòu)，中期管理私募基金投資、跨境并購(gòu)保險(xiǎn)公司后，后期全球化投資具有領(lǐng)先產(chǎn)品和服務(wù)的公司，實(shí)現(xiàn)對(duì)接中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，將中國(guó)消費(fèi)動(dòng)力嫁接全球資源。其中最為關(guān)鍵的便是復(fù)星擁有低成本的保險(xiǎn)資金來(lái)源及專業(yè)化的投資團(tuán)隊(duì)，這無(wú)疑為復(fù)星大規(guī)模海外并購(gòu)提供了基礎(chǔ)支撐。

企業(yè)在做并購(gòu)重組時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展布局：

企業(yè)并購(gòu)重組的戰(zhàn)略發(fā)展布局是指企業(yè)根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與市場(chǎng)情況，結(jié)合自身的實(shí)際情況而采取的通過(guò)并購(gòu)重組的手段，實(shí)現(xiàn)既定環(huán)境和既定條件下的最佳布局。一般而言，企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略布局是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)而制定的。如迅速擴(kuò)張市場(chǎng)，成為行業(yè)龍頭;獲取技術(shù)研發(fā)能力，形成企業(yè)核心護(hù)城河等等。

下面，通過(guò)2012年三一重工“蛇吞象”收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特的案例，為大家具體講解企業(yè)做并購(gòu)重組時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展布局。

三一重工始創(chuàng)于1989年，是中國(guó)最大、全球第六的工程機(jī)械制造商。在2012年以前，三一重工在國(guó)內(nèi)擁有上海、北京、沈陽(yáng)、昆山、長(zhǎng)沙五大產(chǎn)業(yè)基地。

德國(guó)普茨邁斯特成立于1958年，是世界機(jī)械制造三巨頭之一。總部設(shè)在德國(guó)斯圖加特附近，在世界上十多個(gè)國(guó)家設(shè)立了子公司，是一家擁有全球銷售網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司。

三一重工在決定并購(gòu)普茨邁斯特時(shí)主要有以下兩大發(fā)展目標(biāo)。

第一，三一重工的主要市場(chǎng)是在國(guó)內(nèi)，并且遇到了增長(zhǎng)瓶頸，急需開拓國(guó)際市場(chǎng)。

第二，三一重工需要學(xué)習(xí)機(jī)械行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)，增強(qiáng)自身的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。而普茨邁斯特?fù)碛惺澜缂夹g(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)頗豐的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

有了清晰的并購(gòu)目標(biāo)后，三一重工便聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)投資基金，作價(jià)3.6億歐元，成功收購(gòu)了普茨邁斯特100%股份，并且整個(gè)并購(gòu)周期僅用了33天。

成功并購(gòu)后，三一重工結(jié)合最初的發(fā)展目標(biāo)完成了以下兩點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展布局。

第一，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的擴(kuò)展。三一重工在中國(guó)混凝土市場(chǎng)占有率達(dá)50%以上，總銷售額在中國(guó)內(nèi)地占90%，國(guó)際僅占10%。而普茨邁斯特銷售額在其本國(guó)內(nèi)占10%，國(guó)際占90%。并購(gòu)后，三一重工成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額在國(guó)際上的擴(kuò)展。

第二，獲得研發(fā)與技術(shù)上的新突破。普茨邁斯特具有高品牌、高價(jià)格、單個(gè)產(chǎn)品高毛利的特征，其品質(zhì)與技術(shù)的領(lǐng)先將給三一重工帶來(lái)研發(fā)與技術(shù)上的新突破。同時(shí)三一重工100%獲得了普茨邁斯特在全球約200項(xiàng)相關(guān)技術(shù)專利。

總結(jié)一下，本文給大家講解了企業(yè)并購(gòu)重組的目標(biāo)、模式及戰(zhàn)略發(fā)展布局。目前，并購(gòu)重組已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資本運(yùn)營(yíng)手段之一。企業(yè)需要學(xué)會(huì)在合適的發(fā)展時(shí)機(jī)下，通過(guò)并購(gòu)重組的手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展的目標(biāo)。

來(lái)源:塔米狗

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

并購(gòu)重組