產融雙驅，是指企業(yè)結合產業(yè)和金融進行商業(yè)模式和發(fā)展模式的重構，推動企業(yè)擴張，促使產業(yè)升級和盈利能力提升，不斷追求資本增值的過程。產融雙驅可以兩方面的內容——一方面通過產業(yè)投資與資本經營相結合，另一方面通過產業(yè)與金融部門的資金協(xié)同。

 

產能型的擴張通常受制于時間、空間，因此難以形成非線性成長的效果。相對應地，非線性成長的觸發(fā)機制一般都對應著資本化的手段。以產融雙驅作為資本運作的內核，對應著資本化擴張模式，如通過并購、控股、參股、換股等手段抓住產業(yè)和資本市場周期性的機會，將有機會使企業(yè)走上非線性增長的軌道，實現(xiàn)快速擴張。

 

那么，大型企業(yè)集團進行以并購為主的資本運作有沒有核心精要的模式可遵循呢?本文根據對國內企業(yè)產融運作方面的實戰(zhàn)經驗，總結了六種企業(yè)資本運作戰(zhàn)略的實戰(zhàn)類型，并加以簡要分析，供各位參考：

 

一、橫向并購戰(zhàn)略

 

橫向并購，是指同類企業(yè)為擴大規(guī)模而進行的并購。進行橫向并購的基本條件，是并購方有需要并有能力擴大自身產品的生產與銷售，并購雙方企業(yè)的產品及產品生產與銷售有相同或相似之處。橫向并購的突出特點，主要是：

 

1)通過并購，消除競爭對手，擴大市場份額;

 

2)發(fā)揮經營管理上的協(xié)同效應，迅速擴大生產經營規(guī)模，實現(xiàn)低成本擴張，節(jié)約共同費用，便于在更大的范圍內進行專業(yè)化分工，采用先進的技術，形成集約化經營，產生規(guī)模經濟效益。具有代表性的案例，包括青島啤酒、福耀玻璃等。

 

其中，以青島啤酒的并購過程為例，可圖示如下：

 

 

青島啤酒原老總彭作義說：“按正常做法，青島啤酒應該是兼并一家消化一家后，再去實施下一步兼并，青島啤酒也好有時間處理好與企業(yè)相關的一些問題。但是面對啤酒行業(yè)的大整合，青島啤酒必須利用自己的品牌優(yōu)勢，完成全國的戰(zhàn)略布局，青島啤酒只能在跑步中調整自己。”

 

青島啤酒橫向并購的產融雙驅實踐：

 

在完成了大規(guī)模兼并之后，青啤集團在并購過程中實行了以下三大版塊的深度整合，最終成為中國啤酒業(yè)的巨頭。

 

二、縱向并購(全產業(yè)鏈并購)戰(zhàn)略

 

縱向并購，是指生產過程或經營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關系的上、下游企業(yè)之間的并購�？v向并購達成的基本條件，要求雙方具有產業(yè)上的協(xié)同關系，對彼此的生產狀況比較熟悉，有利于并購后相互間整合�？v向并購的突出特點，包括：

 

1)使生產、流通等環(huán)節(jié)密切配合，優(yōu)勢互補，縮短生產周期，降低采購成本，減少流通費用，改善經濟效益等;

 

2)通過對原料和銷售渠道的控制，形成產業(yè)鏈競爭，控制競爭對手的活動，提高競爭能力。具有代表性的案例，包括紫光集團的電子信息產業(yè)鏈并購;富士康電子產品產業(yè)鏈并購等。

 

其中，以清華紫光的縱向并購過程為例，可圖示如下：

 

電子信息產業(yè)的核心環(huán)節(jié)芯片——從設計、制造到封測，基本被國外公司控制，中國在電子信息產業(yè)的地位仍然較為弱勢。我國每年的集成電路產品進口金額已超過石油進口額，在普及率極高的智能手機行業(yè)，包括CPU、存儲器、各類感應元器件基本依賴國外企業(yè)。

 

2012 年，紫光集團確立“打造世界一流高科技企業(yè)”的目標及發(fā)展戰(zhàn)略，定位世界級的高科技產業(yè)集團(從芯到云)。紫光集團董事長趙偉國說：我們是產業(yè)集團也是投資集團，有些產業(yè)我們自己控制，有些產業(yè)我們通過投資分享它的成果。

 

紫光集團并購電子信息產業(yè)鏈的產融雙驅實踐：

 

 

隨著2014年9月，國家集成電路產業(yè)投資基金正式成立，紫光就在半導體領域開始了高速并購。紫光集團與國家集成電路產業(yè)投資基金達成合作協(xié)議，產業(yè)投資基金擬以股權投資方式給予紫光集團總金額不超過100億元人民幣的支持。

 

2015年2月，國家開發(fā)銀行與紫光集團簽署開發(fā)性金融合作協(xié)議。國家開發(fā)銀行與紫光集團在各類金融產品上意向合作融資200億元等值人民幣。2015年，紫光國芯(原同方國芯)收購西安華芯半導體，進軍國產DRAM儲存芯片。

 

2016年4月，紫光股份非公開增發(fā)獲核準批復，公司以26.41元/股價格向林芝清創(chuàng)等9名對象定向發(fā)行不超過22.85億股，所募資金225億元用于收購香港華三51%股權、紫光數(shù)碼44%股權、紫光軟件49%股權，以及建設云計算機研究實驗室暨大數(shù)據協(xié)同中心和補充流動資金。

 

據此，完成了電子信息全產業(yè)鏈的高速并購，形成國內控股、國外參股的總體戰(zhàn)略。

 

三、混合并購(多元化并購)戰(zhàn)略

 

混合并購，是指分屬不同產業(yè)領域，即無產業(yè)鏈上的關聯(lián)關系，產品也完全不相同的企業(yè)間的并購。并購目的通常是為了擴大經營范圍，進行多元化經營，以增強企業(yè)的應變能力。

 

構成混合并購的基本條件，是一個企業(yè)對那些與自己生產的產品不同性質和種類的企業(yè)進行的并購行為，其中目標公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關系�；旌喜①彽耐怀鎏攸c，包括：

 

1)尋求主業(yè)以外的產業(yè)的利潤;

 

2)通過多元化領域的投資，分散行業(yè)風險。具有代表性的案例，包括華潤集團、宏達高科等。

 

其中，以華潤集團的混合并購過程為例，可圖示如下：

 

 

華潤在并購整合中，始終堅持“戰(zhàn)略是導向、并購是手段、整合是重點、擴張發(fā)展是目的”的理念，通過對包括戰(zhàn)略、團隊、管理、品牌、文化等關鍵要素的有效整合，使并購過來的企業(yè)有機融合到所在業(yè)務板塊之中，讓其成為產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關鍵角色，由此避免了小舢板式的財務型并購，打造形成了一個個產業(yè)航空母艦。

 

對無法做到行業(yè)領先、與其他業(yè)務缺乏協(xié)同且不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務先后進行了篩選和剝離，2001-2010年累計出售了近370億元、約36項重要的非核心資產與業(yè)務。

 

華潤集團混合并購的產融雙驅的實踐：

 

華潤對于在自身資源支持下的能夠達到行業(yè)領先地位的產業(yè)，以并購和內部重組的模式快速形成一個產業(yè)集團，通過香港的資本市場將它進行IPO或借殼，并進行募資。利用這個產業(yè)和資本的平臺，吸引國際資本，為產業(yè)集團的進一步并購整合提供源源不斷的資金。

 

四、金融控股集團戰(zhàn)略

 

金融控股集團，是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)提供服務的金融集團。從產業(yè)或金融出發(fā)，并購各類金融機構。

 

金融控股集團戰(zhàn)略的實施，需要的基本條件，是打造金融控股集團的主體必須具有雄厚的資本實力和充足的金融行業(yè)資源。鑒于金融行業(yè)牌照的稀缺性，大多數(shù)公司依靠并購或參股成為第一大股東的方式獲得金融牌照。

 

金融控股公司的特征包括：混業(yè)經營;由一家母公司控股，母公司至多從事一種金融業(yè)務，也可以只是純粹的控股公司;各項金融業(yè)務由子公司獨立經營。具有代表性的案例，包括九鼎集團;泛海集團等。

 

其中，以九鼎集團的飛速擴張為例，圖示如下：

 

 

九鼎集團在新三板僅用了一年多的時間，市值就膨脹到1000億元，前后共完成150多億元的再融資。其市值水平與其美國同行、同為上市私募股權管理公司的黑石集團相當：黑石集團的估值水平折合人民幣約1000億元，而旗下卻管理著超過3000億美元資產，這一度成為私募業(yè)界津津樂道的話題。

 

由于《關于金融類企業(yè)掛牌融資有關事項的通知》的發(fā)布，九鼎集團在回應自查事項時，明確指出：“掛牌之初，九鼎集團的主營業(yè)務為私募股權投資管理，現(xiàn)經過兩年多的發(fā)展，九鼎集團主要業(yè)務已涵蓋私募股權投資管理、公募基金管理、證券業(yè)務、保險業(yè)務、個人風險投資管理、資產管理、財務投資、地產等。”

 

2015年九鼎集團營業(yè)總收入為25.26億元，其中私募股權投資管理業(yè)務收入(基金管理費收入、項目管理報酬)為5.63億元，占比22.29%，即私募股權投資管理業(yè)務已僅為九鼎集團眾多業(yè)務板塊之一。

 

九鼎集團的產融雙驅實踐：

 

 

九鼎集團目前以投資為中心，構建了保險板塊，金融服務板塊和互聯(lián)網+板塊，這三大板塊具體落地了11個業(yè)務模塊，這些業(yè)務模塊既相互獨立，同時又相互聯(lián)動，構成了一個大的商業(yè)版圖：私募股權、保險、證券、公募基金、期貨、支付、不良資產管理、個人風險投資、互聯(lián)網金融、自有資金投資和光通信業(yè)務。

 

九鼎集團的戰(zhàn)略布局、業(yè)績增長及資本規(guī)劃均領跑業(yè)界，其定位未來將向綜合性投資集團發(fā)展，在資金端和資產端雙線布局，致力于構建改進版的伯克希爾哈撒韋，有望成為中國投資界的巨擘。

 

五、生態(tài)鏈并購戰(zhàn)略

 

生態(tài)鏈并購戰(zhàn)略，是指并購服務于同一用戶群體的企業(yè)，共享資源，共同發(fā)展。進行生態(tài)鏈并購的條件是，生態(tài)鏈上至少擁有一個核心企業(yè)，其他企業(yè)依靠核心企業(yè)獲得用戶和實現(xiàn)盈利。這種模式在TMT行業(yè)特別顯著，一家優(yōu)秀的互聯(lián)網平臺/智能硬件企業(yè)的產品連接著大量的相關多元的產業(yè)資源。

 

混合并購的突出特點，是以核心企業(yè)為中心，以股權為紐帶，形成某種生態(tài)鏈上的供應和銷售體系，達到整個產業(yè)生態(tài)鏈成為一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。具有代表性的案例，包括小米、樂視網、阿里巴巴等。

 

其中，以小米的生態(tài)鏈并購過程為例，圖示如下：

 

 

2014年通過創(chuàng)業(yè)投資開始迅速布局“小米生態(tài)鏈”企業(yè)，關注市場空間、痛點解決、具有互聯(lián)網傳播屬性、與小米用戶群體一致性。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開放式的血緣關系與投資企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

 

小米生態(tài)鏈2014-2015年成績單：(1)已投資55家創(chuàng)業(yè)公司;(2)29家公司從0開始孵化;(3)20家公司已發(fā)布產品;(4)7家公司年收入過億元;(5)2家公司年收入過10億元。

 

小米生態(tài)鏈并購的產融雙驅實踐

 

雷軍表示，小米的背后有實業(yè)加上金融的雙輪驅動，小米在用投資的方法避免成為一個大公司，這55家公司，換在大公司就是55個部門，而這55家公司只有170人在管理，幾乎包括了從idea到結構、軟件、硬件全程，其實就是一個巨大的孵化器。小米要做的就是把他們全部變成老板，而小米就是一支艦隊。

 

六、投資集團戰(zhàn)略

 

投資集團戰(zhàn)略，簡單來說，就是指集團主業(yè)+投行模式。構建投資集團的基本條件，要求具有強大的核心投資團隊，以及全方面多渠道融資能力。投資集團的突出特點，表現(xiàn)為：

 

1)融資模式決定投資模式;

 

2)多元化投資、專業(yè)化經營;強大的投資能力是其核心。具有代表性的案例，包括巴菲特的伯克希爾;復星集團等。

 

復星集團的并購戰(zhàn)略，是聚焦中產階級消費，并購或投資具有全球領先產品和服務的公司，對接中國巨大的消費市場。把握中國產業(yè)的大趨勢進行資本經營：早期多元化并購，中期通過管理私募基金投資，后期跨境并購保險公司進行全球化投資。

 

復星總體上以巴菲特的伯克希爾為標桿進行布局和發(fā)展，針對上述區(qū)別在各發(fā)展階段做了對應調整：

 

1)國有企業(yè)重組;

 

2)發(fā)展私募資管業(yè)務;

 

3)收購境外保險公司;

 

4)中國動力嫁接全球資源。

 

2013年和2014年復星的海外并購案例屢次刷新紀錄。根據復星國際2015年報，復星保險板塊可投資資產為1604億元人民幣，直接管理的基金規(guī)模為633.9億元人民幣。一家公司的融資模式決定他的投資模式，融到什么樣的錢，才能做什么樣的投資。多元化、低成本的資金來源，資金模式的轉變無疑為復星大規(guī)模海外并購提供了充足的彈藥。

 

復星集團的產融雙驅實踐：

 

 

以上為我國目前六種典型的企業(yè)資本運作實戰(zhàn)類型及核心模式簡要分析。資本市場雖說是風云詭譎，企業(yè)發(fā)展路數(shù)也常常是不拘一格，但是能夠提綱挈領的把握住各種資本運作模式的要害關鍵點，無疑可以為企業(yè)集團和投資機構，進行資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃和實務操作時，獲得一些助益。

 

來源:國富匯基金

圖片來源：找項目網

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