2018是科技企業(yè)并購(gòu)的豐收年，包括IBM以340億美元收購(gòu)Red Hat(軟件領(lǐng)域最大收購(gòu)案)，Broadcom以189億美元收購(gòu)CA Technologies，微軟以75億美元收購(gòu)GitHub。

 

盡管存在地緣政治和經(jīng)濟(jì)方面的不確定性，但多數(shù)觀(guān)察者對(duì)2019年并購(gòu)活動(dòng)的持續(xù)強(qiáng)勁前景持樂(lè)觀(guān)態(tài)度。在Ernst&Young的一篇報(bào)道中，“人們幾乎一致認(rèn)為，未來(lái)12個(gè)月，交易環(huán)境將會(huì)改善或保持穩(wěn)定。”在Dykema律師事務(wù)所的年度調(diào)研中，近三分之二的受訪(fǎng)者表示，他們預(yù)計(jì)并購(gòu)市場(chǎng)明年將會(huì)走強(qiáng)。

 

健康的并購(gòu)環(huán)境對(duì)于科技企業(yè)生態(tài)圈來(lái)說(shuō)是利好消息，但是它突出了一個(gè)老生常談的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官們?cè)诠�司生命周期的各個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)必須要問(wèn)的：什么時(shí)候從內(nèi)部建設(shè)公司，什么時(shí)候通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

 

“內(nèi)部建設(shè)還是外部收購(gòu)”兩難困境類(lèi)似于大聯(lián)盟棒球隊(duì)在決定是通過(guò)在自己的小聯(lián)盟體系中培養(yǎng)人才來(lái)提高水平，還是通過(guò)簽下自由球員來(lái)提高水平時(shí)所面臨的選擇。兩種方式各有利弊，沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。

 

市場(chǎng)上的成功案例有蘋(píng)果2010年收購(gòu)Siri從而為設(shè)備增加語(yǔ)音命令功能，也有失敗案例，例如谷歌2014年以32億美元收購(gòu)Nest被認(rèn)為是一次災(zāi)難性的失敗，以至于谷歌的母公司在兩年后試圖出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)。無(wú)論任何規(guī)模的企業(yè)在確定內(nèi)部驅(qū)動(dòng)還是外部帶動(dòng)增長(zhǎng)時(shí)，都需要考慮以下利弊。

 

收購(gòu)優(yōu)勢(shì)

 

最小阻力途徑

 

通過(guò)收購(gòu)來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品或創(chuàng)建新產(chǎn)品要比在內(nèi)部開(kāi)發(fā)更快。此外，收購(gòu)不僅可以給你帶來(lái)新技術(shù)還可以帶來(lái)客戶(hù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和營(yíng)收。它回避了原企業(yè)固有的組織權(quán)重，即與高級(jí)管理人員一起為新產(chǎn)品做案例，并從頭開(kāi)始投入資源開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)新產(chǎn)品。錦上添花的是，與新開(kāi)發(fā)的內(nèi)部產(chǎn)品相比，被收購(gòu)公司的成熟產(chǎn)品可能有更多的記錄，可以據(jù)此建立收入和增長(zhǎng)預(yù)測(cè)。

 

技術(shù)債務(wù)減免

 

技術(shù)債務(wù)指的是軟件系統(tǒng)中的代碼缺陷和糟糕的設(shè)計(jì)選擇，這些缺陷和選擇通常是為了趕在最后期限之前完成而匆忙做出的，將需要在稍后的時(shí)間(通常是在最不合適的時(shí)候)進(jìn)行額外的修復(fù)工作。這個(gè)延期的工作是技術(shù)企業(yè)的通病，通過(guò)收購(gòu)獲得的能力可以消除這種債務(wù)。

 

功能債務(wù)消除

 

功能債務(wù)與技術(shù)債務(wù)類(lèi)似，當(dāng)一家公司的產(chǎn)品由于糟糕的產(chǎn)品管理習(xí)慣而過(guò)時(shí)時(shí)，功能債務(wù)就發(fā)生了。通過(guò)收購(gòu)，一個(gè)公司可以為其投資組合注入新鮮和創(chuàng)新的活力。

 

新的市場(chǎng)機(jī)遇

 

隨著科技企業(yè)發(fā)展壯大，他們的產(chǎn)品線(xiàn)不可避免地會(huì)與鄰近的市場(chǎng)發(fā)生沖突。收購(gòu)是一個(gè)橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)，只要所獲得的技術(shù)和團(tuán)隊(duì)人才是互補(bǔ)的，就不會(huì)影響原有組織。但是企業(yè)也需要小心：有很多這類(lèi)收購(gòu)例子以失敗告終，例如Verizon收購(gòu)美國(guó)在線(xiàn)(AOL)和雅虎卻創(chuàng)造了毫無(wú)價(jià)值的Oath。

 

人才收購(gòu)

 

收購(gòu)人才和技術(shù)可比內(nèi)部研發(fā)要快多了，也由此引發(fā)一個(gè)詞：人才收購(gòu)。這個(gè)短語(yǔ)已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)公司的詞典，用來(lái)描述一個(gè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)槠洳拍芎臀磥?lái)的潛在貢獻(xiàn)而被收購(gòu)，而不一定是因?yàn)樗�已�?jīng)創(chuàng)造了什么。

 

收購(gòu)弊端

 

新人效應(yīng)

 

內(nèi)部團(tuán)隊(duì)可能會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)很“酷”的收購(gòu)而感到被輕視，當(dāng)他們?cè)诂F(xiàn)有項(xiàng)目上停滯不前的時(shí)候，新人已經(jīng)開(kāi)始做新技術(shù)的研發(fā)了。當(dāng)收購(gòu)是為了擺脫技術(shù)或功能債務(wù)時(shí)，這一點(diǎn)尤其突出。

 

整合困境

 

收購(gòu)后整合是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的多步驟過(guò)程。據(jù)Bain& Company的報(bào)告顯示，由于IT平臺(tái)和組織整合不佳，盡職調(diào)查效率低下，以及IT無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，IT常常被認(rèn)為是并購(gòu)失敗的根源。此外，企業(yè)也不能忽視并購(gòu)后整合的人為因素，如現(xiàn)有員工的壓力。你需要一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的時(shí)間表來(lái)盡可能容易的完成這個(gè)過(guò)程，這需要更好的盡職調(diào)查，避免落入夸大凈貢獻(xiàn)的陷阱。

 

員工流動(dòng)

 

收購(gòu)后常會(huì)發(fā)現(xiàn)員工離職。這可以通過(guò)創(chuàng)造性的商業(yè)交易結(jié)構(gòu)和員工激勵(lì)來(lái)避免，但你要知道這是個(gè)自然現(xiàn)象，在并購(gòu)交易之后，員工會(huì)重新評(píng)估自己的職業(yè)選擇。在完成交易前，公司需要評(píng)估這一塊的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。

 

最后

 

任何企業(yè)都需要在收購(gòu)中自問(wèn)：為什么需要收購(gòu)?這和內(nèi)部研發(fā)有什么不同?收購(gòu)掩蓋的系統(tǒng)性問(wèn)題會(huì)再次出現(xiàn)嗎?企業(yè)應(yīng)該盡最大可能自我挑戰(zhàn)，內(nèi)部創(chuàng)新，以便在決定作出收購(gòu)選擇時(shí)能確信是明智之舉。

 

來(lái)源:獵云網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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