寧夏交通投資集團公司突出“強戰(zhàn)略”“強業(yè)績”雙導(dǎo)向，以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效考核為依據(jù)、以崗位調(diào)整為約束、以薪酬分配為核心、以激勵奮斗為目標，著力深化三項制度改革，實現(xiàn)了深化企業(yè)改革和職工投身改革相統(tǒng)一，破除利益舊格局和共享發(fā)展新成果相統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展壯大和收入穩(wěn)步提升相統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展換檔提速，員工奮斗厚積成勢，為集團公司建設(shè)“千百十”企業(yè)目標、開啟高質(zhì)量發(fā)展的新征程奠定了堅實基礎(chǔ)。

圖片來源：找項目網(wǎng)

一是錨定頂層設(shè)計，凝聚奮斗之力。結(jié)合企業(yè)階段性經(jīng)營發(fā)展特征和實際，實事求是研判人才需求，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)經(jīng)濟責任和社會責任之間的考量、人力資源產(chǎn)出和人力資本投入之間的效率、高端人才外部引進和緊缺人才內(nèi)部培養(yǎng)之間的比例等，制定出臺“三重一大”議事規(guī)則、人才規(guī)劃、員工管理辦法、權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核管理辦法、工資總額管理辦法等20余項制度，把推進頂層設(shè)計作為關(guān)鍵，整合各類資源、凝聚各方合力;把創(chuàng)新工作載體作為基礎(chǔ)，堅持以點帶面、形成制度洼地;把獎勵激勵措施作為抓手，體現(xiàn)人才價值，吸引人才奮斗;把考核評價體系作為保障，實現(xiàn)閉環(huán)管理，促進循環(huán)發(fā)展。

二是立足崗位管理，夯實奮斗之基。集團公司本部按照“戰(zhàn)略協(xié)同、資源調(diào)配、運營管理”職能定位，開展大部門、扁平化管理改革，壓縮部門25%，梳理崗位80余個，形成崗位說明書80余份，橫向打通部門之間溝通壁壘，縱向解決為基層服務(wù)問題，妥善解決職能空轉(zhuǎn)、職責交叉等現(xiàn)象。各權(quán)屬企業(yè)按照“兩增一控四提高”的管理定位，找準強化監(jiān)管和充分賦能的最大公約數(shù)，實行權(quán)屬企業(yè)管理人員和用工量總量管控機制，授權(quán)各權(quán)屬企業(yè)在總量管控范圍內(nèi)，根據(jù)市場需求自行調(diào)整職數(shù)使用和架構(gòu)設(shè)置，把管理人員總數(shù)控制在集團公司人員總數(shù)的10%以內(nèi)，不斷盤活權(quán)屬企業(yè)充分市場化的主動權(quán)和支配權(quán)，有效解決集團公司管理權(quán)和權(quán)屬企業(yè)自主權(quán)之間的矛盾和問題。

三是聚焦關(guān)鍵少數(shù)，激發(fā)奮斗之志。堅持選人用人與新時代黨的組織路線相符合、堅持選人用人與現(xiàn)代國有企業(yè)選人用人要求相契合、堅持選人用人與企業(yè)發(fā)展實際相結(jié)合，找準職級晉升和崗位評價之間的最大公約數(shù)，徹底打通管理序列、專業(yè)技術(shù)序列晉升通道，堅持管理序列職級和崗級分離，以任期制和契約化管理為載體，推進“低職高聘”和“高職低聘”，在符合國有企業(yè)選人用人有關(guān)規(guī)定的前提下，橫向打通管理序列和專業(yè)技術(shù)序列交流通道，設(shè)“擂臺”、搭“舞臺”、轉(zhuǎn)“平臺”，以業(yè)績評價個人能力，激發(fā)基層創(chuàng)新活力，打破“隱形臺階”，實現(xiàn)從管身份向管崗位轉(zhuǎn)變。制定經(jīng)營管理盡職合規(guī)免責制度，支持改革者、鼓勵創(chuàng)新者、保護干事者。

四是優(yōu)化體系建設(shè)，激活奮斗之源。堅持“強業(yè)績導(dǎo)向”，準確把握日常考察方式和現(xiàn)代企業(yè)人力資源評價方法的辯證關(guān)系，堅持平常考察定性和數(shù)據(jù)評估支撐相統(tǒng)一，把人力資源規(guī)劃實施作為考核的重要內(nèi)容，加大人才盤點、人才評價、績效評價之間的關(guān)鍵指標聯(lián)動應(yīng)運力度，實現(xiàn)人才盤點動態(tài)管理、人才評價適時更新、績效考核精準高效。立足戰(zhàn)略抓服務(wù)，圍繞服務(wù)促經(jīng)營，不斷完善工資總額和中層人員薪酬分配管理制度體系，實行工資總額分配強制分布，下放權(quán)屬企業(yè)工資總額和班子成員薪酬分配權(quán)，進一步提升權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力，實現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬分配權(quán)責利與本企業(yè)職工共享企業(yè)改革發(fā)展成果的獲得感和幸福感有機辯證統(tǒng)一。

五是發(fā)力人才培養(yǎng)，扎實奮斗之根。以集團公司“34323”人才工程建設(shè)為引領(lǐng)，實施政治素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)兩大提升工程，不斷完善員工教育培訓(xùn)管理制度體系，做好管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才3支隊伍建設(shè)，掌握“人才總量、人才結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)、崗位匹配度”4個要素，正在建立“領(lǐng)軍人才、拔尖人才、后備人才”3個名單，“緊缺專業(yè)、緊缺人才”2個目錄，落實“關(guān)鍵崗位專業(yè)人才繼任、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)、高層次人才引進”3個計劃。以資本為紐帶引智，引進中交養(yǎng)護、中遠�？剖煜な袌鼋�(jīng)濟、了解市場規(guī)則、擅長市場管理的管理人才，選派年青優(yōu)秀干部到合資公司借鑒吸收央企先進管理理念和模式。成立寧夏交投科技發(fā)展有限公司上海分公司(上海研發(fā)中心)，試點股權(quán)激勵，打造研發(fā)飛地，借力上海人才資源和創(chuàng)新高地優(yōu)勢，推進創(chuàng)新鏈產(chǎn)業(yè)鏈資金鏈人才鏈深度融合。引進雙一流學校博士研究生助力企業(yè)科技創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力。

六是盤活人力資源，共唱奮斗之聲。針對權(quán)屬企業(yè)高路公司收費人員占集團公司總?cè)藬?shù)88%、集團公司隊伍結(jié)構(gòu)“整體性冗員，結(jié)構(gòu)性缺員”的實際，面對“ETC”全國聯(lián)網(wǎng)收費后收費人員下崗危機，堅決貫徹轉(zhuǎn)崗不下崗要求，按照先內(nèi)后外的原則，統(tǒng)籌開發(fā)企業(yè)內(nèi)部崗位安置收費人員1800余人、開拓交通運輸系統(tǒng)購買服務(wù)崗位轉(zhuǎn)崗安置收費人員100余人，自主擇業(yè)自愿離職、到齡退休400余人，年節(jié)約人力資源成本1460余萬元，爭取各類減免和補貼5000余萬元，有效降低了企業(yè)管理成本。面向社會招聘專業(yè)技術(shù)人員100余人，優(yōu)化了專業(yè)技術(shù)隊伍結(jié)構(gòu)。

集團公司三項制度改革工作取得了一定成效，但是與一流企業(yè)相比還存在差距，下一步集團公司將深入貫徹落實國有企業(yè)改革深化提升行動，以三項制度改革評估工作為抓手，發(fā)力規(guī)劃調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化頂層設(shè)計，發(fā)力崗位價值、持續(xù)優(yōu)化價值體系，發(fā)力薪酬分配、持續(xù)優(yōu)化激勵機制，發(fā)力考核評價、持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生動力，發(fā)力市場配置、持續(xù)優(yōu)化引才方式，最大限度激活內(nèi)部人力資源市場，激發(fā)職工內(nèi)生動力，為集團公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅實保障。

來源:寧夏國資委

圖片來源：找項目網(wǎng)

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