寧夏交通投資集團(tuán)公司突出“強(qiáng)戰(zhàn)略”“強(qiáng)業(yè)績(jī)”雙導(dǎo)向，以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為依據(jù)、以崗位調(diào)整為約束、以薪酬分配為核心、以激勵(lì)奮斗為目標(biāo)，著力深化三項(xiàng)制度改革，實(shí)現(xiàn)了深化企業(yè)改革和職工投身改革相統(tǒng)一，破除利益舊格局和共享發(fā)展新成果相統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展壯大和收入穩(wěn)步提升相統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展換檔提速，員工奮斗厚積成勢(shì)，為集團(tuán)公司建設(shè)“千百十”企業(yè)目標(biāo)、開(kāi)啟高質(zhì)量發(fā)展的新征程奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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一是錨定頂層設(shè)計(jì)，凝聚奮斗之力。結(jié)合企業(yè)階段性經(jīng)營(yíng)發(fā)展特征和實(shí)際，實(shí)事求是研判人才需求，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任之間的考量、人力資源產(chǎn)出和人力資本投入之間的效率、高端人才外部引進(jìn)和緊缺人才內(nèi)部培養(yǎng)之間的比例等，制定出臺(tái)“三重一大”議事規(guī)則、人才規(guī)劃、員工管理辦法、權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核管理辦法、工資總額管理辦法等20余項(xiàng)制度，把推進(jìn)頂層設(shè)計(jì)作為關(guān)鍵，整合各類(lèi)資源、凝聚各方合力;把創(chuàng)新工作載體作為基礎(chǔ)，堅(jiān)持以點(diǎn)帶面、形成制度洼地;把獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施作為抓手，體現(xiàn)人才價(jià)值，吸引人才奮斗;把考核評(píng)價(jià)體系作為保障，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，促進(jìn)循環(huán)發(fā)展。

二是立足崗位管理，夯實(shí)奮斗之基。集團(tuán)公司本部按照“戰(zhàn)略協(xié)同、資源調(diào)配、運(yùn)營(yíng)管理”職能定位，開(kāi)展大部門(mén)、扁平化管理改革，壓縮部門(mén)25%，梳理崗位80余個(gè)，形成崗位說(shuō)明書(shū)80余份，橫向打通部門(mén)之間溝通壁壘，縱向解決為基層服務(wù)問(wèn)題，妥善解決職能空轉(zhuǎn)、職責(zé)交叉等現(xiàn)象。各權(quán)屬企業(yè)按照“兩增一控四提高”的管理定位，找準(zhǔn)強(qiáng)化監(jiān)管和充分賦能的最大公約數(shù)，實(shí)行權(quán)屬企業(yè)管理人員和用工量總量管控機(jī)制，授權(quán)各權(quán)屬企業(yè)在總量管控范圍內(nèi)，根據(jù)市場(chǎng)需求自行調(diào)整職數(shù)使用和架構(gòu)設(shè)置，把管理人員總數(shù)控制在集團(tuán)公司人員總數(shù)的10%以內(nèi)，不斷盤(pán)活權(quán)屬企業(yè)充分市場(chǎng)化的主動(dòng)權(quán)和支配權(quán)，有效解決集團(tuán)公司管理權(quán)和權(quán)屬企業(yè)自主權(quán)之間的矛盾和問(wèn)題。

三是聚焦關(guān)鍵少數(shù)，激發(fā)奮斗之志。堅(jiān)持選人用人與新時(shí)代黨的組織路線相符合、堅(jiān)持選人用人與現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)選人用人要求相契合、堅(jiān)持選人用人與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相結(jié)合，找準(zhǔn)職級(jí)晉升和崗位評(píng)價(jià)之間的最大公約數(shù)，徹底打通管理序列、專業(yè)技術(shù)序列晉升通道，堅(jiān)持管理序列職級(jí)和崗級(jí)分離，以任期制和契約化管理為載體，推進(jìn)“低職高聘”和“高職低聘”，在符合國(guó)有企業(yè)選人用人有關(guān)規(guī)定的前提下，橫向打通管理序列和專業(yè)技術(shù)序列交流通道，設(shè)“擂臺(tái)”、搭“舞臺(tái)”、轉(zhuǎn)“平臺(tái)”，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人能力，激發(fā)基層創(chuàng)新活力，打破“隱形臺(tái)階”，實(shí)現(xiàn)從管身份向管崗位轉(zhuǎn)變。制定經(jīng)營(yíng)管理盡職合規(guī)免責(zé)制度，支持改革者、鼓勵(lì)創(chuàng)新者、保護(hù)干事者。

四是優(yōu)化體系建設(shè)，激活?yuàn)^斗之源。堅(jiān)持“強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向”，準(zhǔn)確把握日�？疾旆绞胶同F(xiàn)代企業(yè)人力資源評(píng)價(jià)方法的辯證關(guān)系，堅(jiān)持平�？疾於ㄐ院蛿�(shù)據(jù)評(píng)估支撐相統(tǒng)一，把人力資源規(guī)劃實(shí)施作為考核的重要內(nèi)容，加大人才盤(pán)點(diǎn)、人才評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)之間的關(guān)鍵指標(biāo)聯(lián)動(dòng)應(yīng)運(yùn)力度，實(shí)現(xiàn)人才盤(pán)點(diǎn)動(dòng)態(tài)管理、人才評(píng)價(jià)適時(shí)更新、績(jī)效考核精準(zhǔn)高效。立足戰(zhàn)略抓服務(wù)，圍繞服務(wù)促經(jīng)營(yíng)，不斷完善工資總額和中層人員薪酬分配管理制度體系，實(shí)行工資總額分配強(qiáng)制分布，下放權(quán)屬企業(yè)工資總額和班子成員薪酬分配權(quán)，進(jìn)一步提升權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力，實(shí)現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬分配權(quán)責(zé)利與本企業(yè)職工共享企業(yè)改革發(fā)展成果的獲得感和幸福感有機(jī)辯證統(tǒng)一。

五是發(fā)力人才培養(yǎng)，扎實(shí)奮斗之根。以集團(tuán)公司“34323”人才工程建設(shè)為引領(lǐng)，實(shí)施政治素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)兩大提升工程，不斷完善員工教育培訓(xùn)管理制度體系，做好管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才3支隊(duì)伍建設(shè)，掌握“人才總量、人才結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)、崗位匹配度”4個(gè)要素，正在建立“領(lǐng)軍人才、拔尖人才、后備人才”3個(gè)名單，“緊缺專業(yè)、緊缺人才”2個(gè)目錄，落實(shí)“關(guān)鍵崗位專業(yè)人才繼任、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)、高層次人才引進(jìn)”3個(gè)計(jì)劃。以資本為紐帶引智，引進(jìn)中交養(yǎng)護(hù)、中遠(yuǎn)�？剖煜な袌�(chǎng)經(jīng)濟(jì)、了解市場(chǎng)規(guī)則、擅長(zhǎng)市場(chǎng)管理的管理人才，選派年青優(yōu)秀干部到合資公司借鑒吸收央企先進(jìn)管理理念和模式。成立寧夏交投科技發(fā)展有限公司上海分公司(上海研發(fā)中心)，試點(diǎn)股權(quán)激勵(lì)，打造研發(fā)飛地，借力上海人才資源和創(chuàng)新高地優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)創(chuàng)新鏈產(chǎn)業(yè)鏈資金鏈人才鏈深度融合。引進(jìn)雙一流學(xué)校博士研究生助力企業(yè)科技創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

六是盤(pán)活人力資源，共唱奮斗之聲。針對(duì)權(quán)屬企業(yè)高路公司收費(fèi)人員占集團(tuán)公司總?cè)藬?shù)88%、集團(tuán)公司隊(duì)伍結(jié)構(gòu)“整體性冗員，結(jié)構(gòu)性缺員”的實(shí)際，面對(duì)“ETC”全國(guó)聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)后收費(fèi)人員下崗危機(jī)，堅(jiān)決貫徹轉(zhuǎn)崗不下崗要求，按照先內(nèi)后外的原則，統(tǒng)籌開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部崗位安置收費(fèi)人員1800余人、開(kāi)拓交通運(yùn)輸系統(tǒng)購(gòu)買(mǎi)服務(wù)崗位轉(zhuǎn)崗安置收費(fèi)人員100余人，自主擇業(yè)自愿離職、到齡退休400余人，年節(jié)約人力資源成本1460余萬(wàn)元，爭(zhēng)取各類(lèi)減免和補(bǔ)貼5000余萬(wàn)元，有效降低了企業(yè)管理成本。面向社會(huì)招聘專業(yè)技術(shù)人員100余人，優(yōu)化了專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革工作取得了一定成效，但是與一流企業(yè)相比還存在差距，下一步集團(tuán)公司將深入貫徹落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)，以三項(xiàng)制度改革評(píng)估工作為抓手，發(fā)力規(guī)劃調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，發(fā)力崗位價(jià)值、持續(xù)優(yōu)化價(jià)值體系，發(fā)力薪酬分配、持續(xù)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，發(fā)力考核評(píng)價(jià)、持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生動(dòng)力，發(fā)力市場(chǎng)配置、持續(xù)優(yōu)化引才方式，最大限度激活內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，激發(fā)職工內(nèi)生動(dòng)力，為集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。

來(lái)源:寧夏國(guó)資委

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國(guó)企改革